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1、绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册 序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正 、有效的绩效测评体系是XX时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要 一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量XX时装有限公司从管 理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实 施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标 的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体 系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2 个主要方面- 绩效考核的操作方法
2、及流程- 绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助XX时装有限公司实现管理模式的优化， 从而实现我们的经营目标。一.绩 效 考 核 体 系绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核
3、的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部 保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩 效 管 理绩效管理招聘条件 征选效果员工培训企业文化薪酬条件 激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 用 途 反映实际工作 表现 直接
4、与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做 参 考辅助性资讯 升/降职时做 参 考 资 料 来 源 /评 分 人人力资源部 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评
5、估的客观性和 公正性报总经理 审批确定考 核指标模拟测试沟通访谈初步确 定指标分析计划分析部门 岗位工作 说明书实施考核反复修改了解岗 位职责 对各类 工作的控制程 度 相关的 工作流 程对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准把全套 考核指 标报总 经理审 批 在月份 （季度） 、年中和 年末考核部门绩效考核指标
6、的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作 要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二）依意义属性划分销售人员强调销售量 ；管理人员强调管理 绩效。生产线的员工动作符合 规定按部就班；专卖店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度范例业绩评估。 产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。 性格评估。常用的专核 项目以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主
7、管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行 为、努力情况与工作态 度为主。以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷）与能力（ 如管理才能、语文能力 ）为主评估内容有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分 ，认为只要找对人，绩 效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具绩效考核指标的
8、作用制定指标的要点绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划 的2）被考核人和其主管领 导认可3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 职责： 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督组成： 考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成
9、（5人左右）。绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会 进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩 效改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部评 估 总 流 程中层干部
10、绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 人力资源部汇总处理并建议奖惩 方案总经理面谈及 反馈 考评委员会 讨论、审批 员工自评 业绩考核日常考核 月考核考评委员会审批人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案员工自评 部门经理组织 本部门360度考 核（综合素质） 日常考核 月考核普通员工 360度考核 （综合素质、满意度）年终考核根据结果计算绩效工资及 改善方案根据结果计算绩效工资及 改善方案部门经理面谈及反馈绩效改善 方案绩效改善 方案年终考核绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部
11、门绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主要职责v辅佐上司 v激励士气与培育下属 v善尽管理之责，确保任务达成 v解决问题，创造竞争优势 v强化组织运作，建立合作体制战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到XX 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我
12、们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小公司 目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信 息 反 馈目 标 修 正个人目标实施
13、考核XX时装有限公司 部门 月工作任务安排表部门： 负责人： 填表日期：任务内容完成措施完成 时间负责人配合人过程及结果检 核备注绩效考核操作方案日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表操作说明日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工 作情况进行考评，并客
14、观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（ 专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考 评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分 占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（ 其操作方法见 专项任务考评表备注）。普通员工每月工作表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假完成岗位工 作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调 情
15、况完成特殊任 务情况在工作中的创 新能力表现独立处理问 题的能力遵守公司规 章制度情况流程标准完成 情况填表人 ：NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈 。绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈（工作反馈）注意事项以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的聆听不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重
