《管理者如何进行沟通与激励》时代光华教案

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1、TENDE 管理者如何进行沟通与激励讲 义第 1 页，共 27页第一讲第一讲 沟通与激励的管理意义沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分 析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。从管理本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括 两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是 管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也” ，就是借助别人的力量，没有必要所有的事 情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。 管理

2、的本质如图 1-1 所示，主要分为两个部分。图图 1-11-1 管理的本质管理的本质1.1.管理之道管理之道 这主要分为两个部分： 决策过程：决定做什么，明确目标；决策过程：决定做什么，明确目标； 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。2.2.管理技能管理技能 对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能： 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟 通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现 它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中

3、， 许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的 支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。 在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表 1-1 所示：表表 1-11-1管理者应具备的技能管理者应具备的技能 技能技能说明说明专业技术能力专业技术能力完成工作的基本能力完成工作的基本能力人际沟通能力人际沟通能力表达自己想法和见解的能力表达自己想法和见解的能力管理管理 者应者应 具备具备 的技能的技能分析决策能力分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力设定目标、制定计划措施的能力TENDE 管理者如何进行沟通与激励讲 义第 2 页，共

4、 27页【分析】 对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能力 所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具 备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。 激励能力激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要 通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上 进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所 以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况： 员工的工作积极性不高，没

5、有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚 未达到岗位的基本要求。 员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。 但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有 好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别 人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。 考核能力考核能力 指导能力指导能力 授权能力授权能力 团队建设的能力团队建设的能力 在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的 两点。 从管理者角色分析作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作

6、为和关系 作为。 “作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分 为这两大类。1.管理作为和关系作为的关系 在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二 者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的， 人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传 统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的； 而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色 如图 1-2 所示。图图 1-21-2 管理者的角色管理者的角色2

7、.管理作为 作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容： 搭班子搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级 领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的TENDE 管理者如何进行沟通与激励讲 义第 3 页，共 27页有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建 的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。【案例】 在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情：两个很有才 能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发

8、展的好，二人也会 充分发挥一加一大于二的效用；假如二人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至 为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽误了。 所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。 在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的 优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。 ”柳传志在进行权力交 接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次人 事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极

9、大的损失。这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重 要性。 在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，如 果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而如果正职屡次更换助手时，决策层就 会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去 合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。 定方略定方略。制定和了解是两回事，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。 高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对 每一个管理者都有意义。基层管理者

10、只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹， 得心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就 会陷入被动的局面。方略的制定应当注意两方面的内容： 方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略，中层制定规划，方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略，中层制定规划， 而基层制定计划。而基层制定计划。战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。也就是说，从 静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的， 但这些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。可见，定方略是一个环环相 扣的过程。 这

11、种层级推进战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。这种层级推进战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。只有 熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。从动态的角度 来看，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定这样一 个不断磨练、不断积累经验的过程。也就是说，每一级管理者都应当具备这种定方略的能 力。 建机制建机制。这主要包括以下几方面的内容： 对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。 这主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。 整个公司或部门的激励机制，也就是说在现有的资源情况下

12、，采取最佳的激励方式， 使得下属能够得到更好的发展和更好的工作。 对于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制。 带队伍带队伍。队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有持续性。松下幸之助说：“企业 的发展最终还是要靠人来发展” 。带好队伍主要包括两个方面： 整合好现有队伍，利用好资源。整合好现有队伍，利用好资源。 注意培养队伍，吸收新鲜血液。注意培养队伍，吸收新鲜血液。 【案例】 日本的企业家和美国的企业家不同，他们不会插手企业具体的经营，他们主要做三件事情。 第一，倡第一，倡导导企企业业的的经营经营哲学，建立企哲学，建立企业业的的经营经营哲学理念，把企哲学理念，把企业业的的经营经营理念，理念，

13、导导入到每入到每 一一级员级员工的工的脑脑子中去。子中去。管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些企业最大的特点就是拥有独 特的企业文化。 第二，第二，强调强调人的概念。人的概念。在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。 这是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，而且还要为企业培养 人才。TENDE 管理者如何进行沟通与激励讲 义第 4 页，共 27页第三，关系第三，关系协调协调。 。日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。 3.关系作为 正如图 1-2 所示，每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处

14、在工作岗位上，承担一 定的工作，就会形成一个以你为中心枢纽的关系网络。上面有上级；下面可能有下属（或 者客户） ，即使在企业中，你所处的职位没有外部客户，那也会有内部客户，也就是你工作 的对象，这也同样构成你的下属；同样，也会有左右的同僚。在这个过程里，你的关系作 为主要包括三个方面： 如何有效地辅佐你的上司；如何有效地辅佐你的上司； 在工作中，如何有效地处理你的横向联系；在工作中，如何有效地处理你的横向联系； 如何更有效地激励你的下属。如何更有效地激励你的下属。第二讲第二讲 为什么不能有效沟通为什么不能有效沟通在了解了沟通和激励的管理意义后，我们来了解一下影响高效沟通的因素。在管理者 的实际

15、工作中，管理作为和其生活中的行为是紧密相关的。生活中积累的有益经验也可以 应用到管理行为中来。在接下来的内容介绍中，我们会借用很多生活情景来演绎管理情境 中的沟通事例。沟通品质决定生命品质好的沟通技巧及说服力，可让你左右逢源，别人做不到的事，你也可以做到。因为沟 通及说服能力，可让你建立良好的人际关系，让你获得更多的机会与资源，减少你犯错的 机率和摸索的时间，得到更多人的支持协助与认可，增强你的影响力，自然你的成功时间 也会大大地缩短。因此我们可以说：管理者生命的品质，取决于其沟通的品质。 相反，许多人有明确的目标与计划，有好的观念与点子，有特殊的才华和能力，但就 是因为缺乏良好的沟通能力和人际关系，而受到他人的排挤或误解，得不到需要的协助和 资源，因而加倍延长了成功的时间或增加了在此过程中的种种不必要的挫折，甚而抱憾终 身。 在这里，生命的品质可以划分为两个方面： 工作品质，是指在工作过程中，有助于管理者完成管理任务的品质。 生活品质，是指同所处环境、同事和朋友等和谐相处的品质。 要达到较高的生命品质，就需要管理者具备良好的沟通能力。否则，你的工作环境就 是一个孤岛，既得不到上级的资源、下属的支持，也没有办