中金集团权属公司高管绩效考核改进

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1、中金集团权属公司高管绩效考核改进中金集团权属公司高管绩效考核改进10 3 中金集团权属公司高管绩效考核现状 3.1 中国黄金集团公司简介 中国黄金集团公司（以下简称中国黄金）是我国黄金行业中唯一一家中央企业， 组建于 2003 年初，其前身是成立于 1979 年的中国黄金总公司。中国黄金是中国黄金 协会会长单位，是世界黄金协会在中国的唯一会员单位。 中国黄金主要从事金、银、铜、钼等有色金属的勘察设计、资源开发、产品生产 和销售以及工程总承包等业务，是集地质勘探、矿山开采、选矿冶炼、产品精炼、加 工销售、科研开发和工程设计与建设于一体的综合性大型矿业公司。 中国黄金下设中金黄金、中金国际、中金珠

2、宝、中金建设、中金资源、中金辐照、 中金贸易 7 大板块；拥有二级子公司 79 家，分布于国内 26 个省区以及部分海外地区， 其中上市公司 2 家（境内 A 股上市公司“中金黄金”以及加拿大多伦多交易所和香港 联合交易所两地上市的“中金国际” ） ；遍布全国 1600 多家“中国黄金”品牌营销网点； 在我国重要成矿区带，规划了 20 个黄金生产基地和 3 个有色生产基地；拥有我国黄金 行业唯一的国家级黄金研究院、黄金设计院和两个高新技术产业示范基地；拥有独立 自主知识产权的生物氧化提金技术和原矿焙烧技术，以及代表我国同行业最高水平的“99.999 极品黄金”精炼技术。 2007 年以来，中国

3、黄金新一届领导班子创新性地提出“超常规思维，跨越式发展” 理念和“以金为主，多金属开发并举”战略，坚持“环保扎根基、绿化提神气、和谐 促发展、科技催新机”的科学发展理念，实现了资源储量、总资产、销售收入和利润 四项指标“四年翻两番”辉煌业绩。目前，黄金资源储量、矿产金产量、冶炼金产量、 黄金投资产品市场占有率、黄金选冶技术水平、上海黄金交易所综合类会员黄金实物 交易量六项指标均居国内行业第一。 立足当前，着眼长远。 “十二五”期间，中国黄金加快转变经济发展方式，巩固发 展成果，提高发展质量，力争到“十二五”末，进入世界 500 强，建成世界一流矿业 公司！ 3.2 中金集团权属公司高管绩效考核

4、现状 中金集团公司自成立以来，对权属公司高管的考核主要分为两个阶段。 第一个阶段（2003 年-2007 年） ，中金集团公司改制之初，对权属公司高管的考核 基本上采取的国家行政体系的考核，以内部评价为主，业绩考核指标主是要产金量， 其次才是利润等指标，只对企业进行整体考核，对高管个人的考核相对较弱。 第二阶段（2008 年至今） ，加强了对权属公司及高管的考核力度，对权属公司高管 的考核主要分为两个部分，主要采取对经营业绩考核和高管个人的综合评价。 （1）由中金集团公司运营管理部对权属公司经营业绩进行绩效考核，对其经营指 标进行量化考核，考核结果主要与权属公司高管薪酬进行挂钩，根据企业经营规

5、模、 年产金量、效益、地质探矿对权属公司进行划分级别，分为特级企业、一级企业、二 级企业、三级企业、四级企业、五级企业，每年进行企业级别的调整，不同级别的企 业执行不同的薪酬标准，企业级别变化则薪酬标准发生变化，一个权属公司内，所有 的高管副职执行统一标准，不能有效的对高管个人绩效进行评价。 （2）由中金集团人事部对权属公司高管进行综合考核评价。对权属公司高管班子 整体，主要突出考核评价其经营业绩以及政治素质、团结协作、作风形象等方面的情 况，考核项目分为经营业绩以及政治素质、团结协作、作风形象四大项 11 个小项，其权重分为经营业绩 60%（公司整体业绩指标占 30%） 、政治素质 15%、

6、团结协作 10%、 作风形象 15%，得分 90 分以上为优秀、8089 分为合格、7279 分为基本合格、72 分以下为不合格，对基本合格和不合格的权属公司高管班子根据考核整体考虑进行调 整；对权属公司高管个人，主要考核评价其素质、能力和业绩等方面情况。考核项目 分为素质、能力、业绩三个大项 9 个小项，其权重为素质 15%、能力 25%、业绩 60%， 得分 90 分以上为优秀、8089 分为合格、7279 分为基本合格、72 分以下为不合格， 对基本合格的高管个人进行诫免谈话，连续 2 次考核为基本合格的进行调整或免职， 不合格的权属公司高管直接进行调整或免职，考核结果与薪酬不进行挂钩。

7、 通过对以上目前中金集团权属公司的考核现状的说明，我们可以看出，在当前的 经济形势下，中金集团权属公司的考核从权属公司的公司层面以及高管个人层面较为 全面的考差了权属公司的经营与高管的绩效情况，从利润为主的角度基本上能够对公 司和高管个人进行考核和评价。 3.3 中金集团权属公司高管绩效考核存在的问题 根据我们在上文中所对中金集团高管绩效考核现状的说明，并结合其生产经营的 实际，我们能够发现其中存在的问题。 3.3.1 绩效考核标准不健全 前文我们已经对中金集团权属公司的高管绩效考核现状进行了说明，我们能够发 现，公司在经营业绩中不管是考核的方法还是考察的标准都十分不健全，存在着很大 程度的上

8、的片面性，具体看来，目前公司在对高管绩效进行考核时，仅以规模、效益 和业绩考核结果划分企业级别来定义薪酬，而没有其他更加合理、准确的高管绩效考 核标准，这不仅使所得到的考核结果存在相当大程度上的偏差，而且更是造成了资源 好、品位高、经营优的企业高管或中层不愿意去其他企业，资源不好、品位差、外部 环境差的企业高管或中层想去好的企业，对企业的发展不尽力。 为了解决这一问题，就需要我们参考国际上先进的绩效考核方案，针对中金公司 自身的特点，建立起一套全面、科学、完善的指标体系以及权重体系，从而能够合理 的对中金集团权属公司的高管绩效进行考核。 3.3.2 考核指标、权重设计缺乏科学性 绩效考核的最为

9、重要的一个步骤就是确定绩效考核的指标，选择什么样的考核指 标是一个十分重要但是有难度的问题。考核指标的确定不仅要体现出来黄金企业的特 色同时也要根据不同职能部门的特点，制定出不同的绩效考核指标。在实践中，中金 集团权属公司众多绩效考核指标都是定性指标，很大程度上依赖考核者的经验，缺乏 科学应用理论，易导致考核时的主观臆断，不注意对人的潜力和发展方向的科学分析， 不利于被考核对象的职业发展。与此同时，目前绩效考核的内容主要涵盖了财务指标 和业绩指标两个方面，尽管都是量化的指标相对客观并利于年终考核。但从公司长远 发展而言，缺少对于公司日常管理、流程改进、企业成长等方面的考核内容，使得委 派高管只

10、关注短期内的业绩表现，而忽略了企业的长远发展，不利于企业核心竞争力 的打造。 针对这一问题，我们就需要通过科学的途径，将中金集团权属公司的具体考核方 案与公司自身实际结合起来，并建立在一定的基础和经验之上，尽可能的建立起一套 科学合理的指标体系。 3.3.3 中金集团权属公司绩效考核方式不合理 中金集团对权属公司高管个人的考核与考核指标、权重设计不够科学，仅从素质、 能力、业绩三个大项 9 个小项进行考核，没有针对不同的考核对象进行合理的设计， 而是凡考核对象均是一个标准。对班子整体的综合评价考核和个人的综合考核不能与薪酬挂钩，不能正确评价个人的整体绩效，影响个人的积极性的发挥。 与此同时，不

11、合理的考核方式使得目前公司整体缺乏绩效考核的意识，目前中金 集团权属公司高管绩效管理存在两种理念上的误区，一是认为绩效考核就是年度的业 务考核，高管绩效考核的目的是为了如何解决高管年终奖金问题，对绩效考核过程中 的沟通、辅导与提高不注重；第二是认为高管绩效考核仅仅是董事会和人力资源部门 的日常工作，与其他部门没有什么关系，因此其他部门在推进高管绩效考核过程中缺 乏参与，存在推矮和应付等现象。但是由于高管的绩效考核结果的取得会关联到企业 多个不同的部门，需要部门间、员工间的共同努力，大力配合，应充分体现出不同部 门间、员工间相互协调、支持、沟通对高管绩效考核的重要作用，各级各类部门和管 理者都应

12、该积极参与高管的绩效管理工作，把它作为提升公司战略绩效的重要部分。 由于上述两种错误认识不能科学、全面、准确地把握和理解高管绩效管理的意义， 无法和公司战略发展思路相适应，思想认识问题己成为中金集团权属公司实施高管绩 效管理的最大障碍，要想使高管绩效管理得到有效的执行，必须转变现有的观念，树 立起全员参与的意识。 针对这一问题，就要求我们在对中金集团权属公司进行绩效考核的同时，不仅要 对考核的方式和方法进行正确判断，与此同时还应当制定出一系列的高管绩效考核的 保障机制，以促进中金集团权属公司高管绩效考核的顺利实施以及结果的科学可靠。 3.4 中金集团权属公司高管绩效考核存在问题的原因分析 中金

13、集团权属公司在目前的绩效考核中之所以出现了上述的诸多问题，其原因是 多种多样的，但是究其根本，我们能够将其大致分为三种具体的类型。即首先，在中 金集团权属公司进行考核之前，起就面临着一些列不完善的前置条件，没有一个良好 的开端，中金集团权属公司在之后更进一步的绩效考核中就必然会出现相应的问题； 其次，就是中金集团权属公司载具体的考核过程中，其所选用的考核体系自身就存在 着明显的缺陷。这从根本上导致了中金集团权属公司在高管绩效考核时的无效率；最 后，就是中金集团权属公司在进行考核之前，进行考核过程中以及进行考核之后，都 在很大程度上缺乏沟通与宣传，这更加导致了公司内部的不同员工对于公司的绩效考

14、核都有着不同的认识，从而对待考核的态度也存在着根本的差异。 3.4.1 考核前置条件不完善 任何一个集团在对权属公司高管进行绩效考核时，都不能与集团的其他活动相分 离而独立存在，其整个活动的实施离不开集团其它部门、其他工作的支持。集团内部 的各种因素都应当作为集团进行全属公司的高管绩效考核的前置条件，如果仅就权属 公司高管绩效考核而设定一个片面的考核方案，那么这一考核方案就必然存在着十分 不完整的前置条件，而在具体的考核实施过程中就必然会出现各种各样的问题。因此， 中国黄金集团在进行全属公司高管绩效考核时，由于考核前置条件的不够完善，是导 致考核中出现问题的原因之一。具体来说，其前置条件的缺乏

15、主要是由以下部分的不 足组成： 集团战略：中国黄金集团的发展战略应当成为其所有经营活动措施制定与实施的 具体依据，如果集团的发展战略十分模糊，集团连自身的发展目标都无法做到准确、 清晰的制定时，那么其在对权属公司进行高管绩效考核的时候，就会分不清主次，对 于考核最终所想要达到的目标也会混淆，这就会使得集团的权属公司高管绩效考核只 是对员工工作进行考核，不仅是对人力物力的一种浪费，而且也会使集团未来的发展 误入歧途。 集团文化：集团文化是中金集团全属公司高管绩效考核过程中所应当重点考虑的 问题，一个良好的集团文化，不仅能够为集团的发展提供用之不竭的动力以及良好的工作氛围，而且能够增加集团内部人员

16、之间的信任度，因此，中金集团权属公司在进 行高管绩效考核之前，应当充分考虑集团内部以及各权属公司内部的企业文化，载具 体的考核过程中应当适应公司文化，做到考核与文化相融合，这样不仅能够得到公司 内部全体人员的支持，同时也能为考核的顺利进行以及考核结果的准确、全面提供良 好的保障。 集团价值导向：集团的价值导向从根本上引导着中金集团权属公司的高管绩效考 核。一个良好的高管绩效考核体系，必须有一个良好的集团价值导向作为指引，并应 当在具体的考核实施过程中做到考核的目的与集团的价值导向相一致。否则，就会出 现传统意义上的道德风险，从而使得集团对于权属公司的控制力在不断的减弱。 3.4.2 考核体系自身不科学 一个科学、全面的高管绩效考核体系，是对权属公司的高管进行全面考量，从而 为公司的发展提供合适政策的根本保障。如果考核体系自身就存在着很大的缺点与不 足，那么考核的实施就自然而然的会出现各种各样的问题。就前文我们对中国黄金集 团目前的权属公司高管绩效考核现状的分析中，我们能够较为清晰的发现，在现行的 高管绩效考核中，其考核体系中存在着许许多多的不足之处，考核体系的某一方面都 或多或