人民银行阳江市中心支行中层领导干部绩效考核人民银行阳江市中心支行中层领导干部绩效考核第二章人民银行现行绩效考核普遍性制度及其分析 2.1 人民银行员工绩效考核的发展历程 2.1.1 2012 年以前的人民银行员工绩效考核及存在问题 我国人民银行在上个世纪，每年采用评比的方式对工作成绩突出的单位和员工进行 表彰， “双先”评比也就是确定先进工作单位或先进集体以及先进工作者90 年代中 期，人民银行施行《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》 ，每年年末或 次年年初对员工该年度的德、能、勤、绩、廉等方面表现情况进行一次综合评价，考核 结果有优秀、称职、基本称职、不称职四个档次该办法适用所有的员工，包括分支机 构的高层领导班子、中层领导干部以及普通的员工年度考核程序主要是员工填写年度 考核登记表，对该年度工作进行总结和回顾，提交给部门负责人评鉴，部门负责人组织 部门内部的民主测评，依据测评结果以及被考核员工的实际工作表现，给出一个年度考 核结果，再提交单位考核领导小组研究后做出考核结论，并将考核结果反馈给被考核员 工签名确认这个考核过程是人民银行在 2012 年以前的员工绩效考核形式，在调动员 工工作积极性、提高央行履职水平和推广绩效理念发挥了一定的积极作用[12]。
这种绩效考核方法操作相对简单，但存在一定的局限性和缺陷： 1、考核标准不明确 年度考核只是简单笼统地明确了要考核员工的德、能、勤、绩、廉等方面内容，但 没有量化的绩效考核指标和相关评价标准，考核内容没有一定的规范，员工在填写年度 考核登记表时内容五花八门部门负责人对被考核员工评鉴时也是因为缺乏客观的绩效 考核标准，仅是凭自身认识和个人好恶进行判断加上考核内容没有针对性，忽略考核 对象的差异性，没有区分机构的级别以及员工的职务和职责范围，对所有从事不同领导 职务、不同部门、不同工作岗位的员工都是套用相同的考核指标，所得的考核结果就有 失公正和客观 2、考核过程过于简单 在这种考核过程中，考核主体比较单一，主要是部门负责人的主观评定，而且在机 关里，部门管理者还要考虑到关系平衡的问题，也不愿意得罪人，只要下属员工没有违 法违纪行为，没有发生重大业务差错或安全事故，基本都会将考核结果评定为称职或优 秀，基本称职和不称职的情况极少因此，考核结果可能让工作散漫懈怠的员工得以滥 竽充数，只要不出差错，干多干少、干好干坏一个样，对工作敷衍了事、得过且过，而 工作积极、成绩显著的员工积极性会大受挫伤。
3、考核结果缺乏有效沟通 在个人绩效考核过程中，由直接领导对其进行日常考核和年度考核，但直接领导评 定考核结果后，并没有就被考核者的考核结果、工作成绩和不足以及今后应当改进之处 与被考核者沟通面谈只是有下级对上级的汇报，没有上级对下级的意见反馈及工作指 导，使得绩效考核的激励作用未能发挥出来 4、考核结果没有被充分利用 对于考核优秀的员工，仅仅是在下一年度体现了极少的加薪幅度，对于升职、转岗、 培训、教育等没有实质性的激励措施，不足以激励员工、改进单位整体工作绩效 2.1.2 人民银行员工绩效考核改革及存在问题 2012 年，人民银行实行了新的行员考核办法，该办法适用于分支机构高层领导班 子之外的员工，也即是中层及以下干部与以往考核办法的不同之处体现在，一是考核 指标和标准进一步细化考核评价设德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个指标，下设二级指标，每个指标分别对应 ABCDE 五个评价标准，除了通用指标外，还留有专项指 标的增加空间，但专项指标所占权重较微，因此，在中层及以下干部中，不同的行政级 别、不同的工作岗位，基本上用同一个考核办法、同一套考核指标实施考核二是平时 考核采取关键行为和事件记录法，由主管领导通过日常观察，不定期记录员工在思想、 工作、学习中的关键行为和事件，以便年末考核时进行汇总分析，作为考核结果评定的 参考依据，但年度考核仍然采取个人述职、民主测评等静态考核办法。
三是考核过程设 计有绩效面谈环节，考核结果运用方面，与绩效工资挂钩，也理论上与晋升、培训挂钩， 但执行弹性较大[14]四是考核结果强制分配 在实践操作中还存在以下问题： 1、百分制年度考核结果分数段人数受比例限制，实际操作的结果或与行员考核制 度的制定初衷相背离行员考核制度第十四条：“百分制年度考核结果划分为 A（100-90 分） 、B（89-80 分） 、C（79-70 分） 、D（69-60 分）和 E（60 分以下）五个分数段 分支行要严格按照“有高有低，拉开差距”的原则，合理控制各分数段人数比例其中， 行员百分制年度考核结果在 100-90 分和 89-80 分的人数应分别掌握在本级机构参加年 度考核的行员总人数的 20%和 30%以内，70 分以下的人数一般应占一定的比例 ”关 于合理控制各分数段比例的规定明显具有人为操纵的倾向，在操作中会使得考核主体评 分时不能按照实际的绩效表现评分此外，控制比例对考核对象也显失公平、公正，可 能会造成“被 70 分以下” ，在一定程度上打击过半行员的工作积极性 一是不符合基层实际对于地市中心支行一级，行员考核往往以部门为单位，有些 部门人数较少，除去部门负责人，按比例四舍五入计算，难以在仅有的一两个科员中按 一定比例区分 70 分以上和 70 分以下人员。
二是在某一范围内强制区分各分数档次不合理理论上说，一个单位肯定存在一定 比例的优秀、称职、基本称职以及不称职的员工，但不可能对上百人进行排队考评，必 定要按职务或部门等化整为零进行考评，同时将比例分配下去这样，每一个群组中， 80 分以上的行员占总人数的 50%，那么剩下的 50%人数都在 80 分以下，如“70 分以 下的人数一般应占一定的比例” ，则必须要有人拿 D 或 E 分数段假设某个部门或群 组每位员工均思想品质良好、工作认真负责，当年成绩突出，获得上级行 A 级业绩考 核等次，如按照行员考核制度，硬要拉下一部分人强制打分在 70 分以下，不符合客观 事实 三是分数的差异造成人际关系紧张行员之间从“优秀”和“称职”的差异，细化 到分数的高低比较，人为强制划分三六九等，让员工出现“面子上挂不住”的心理，容 易打击员工的工作积极性和引发内部矛盾，造成同事关系紧张，以前工作中“比、学、 赶、帮、超”的良好氛围，可能会因考核分数量化的差别，影响正常的工作关系[13]另 外还因与工资收入挂钩，以及作为选拔任用和职务晋升等的重要依据，现实中往往使考 核沦为“轮流坐庄”的局面 2、考核指标体系设计主观性较强，考核结果难以全面、准确和客观。
行员考核制 度规定“行员年度考核主管领导评价采用百分制刻度测评，考核时由主管领导对被考核 行员的各项考核指标由 0 分至 100 分进行评价 ”对不同部门、不同岗位采取统一标准 的考核办法，从考核内容和考核指标方面来说，考核指标共分六大类 23 个二级考核指 标，除劳动纪律、工作数量及效率、工作质量、工作效果这四个考核指标大体上属于可 量化的客观考核项目外，其余 19 项考核指标（分值 74 分）基本上属主观考核项目而 且二级考核指标的评价要点 A、B、C、D、E 的定义界定不够明晰，分数差距却很大， 每一档高低相差 9 分，大大增加了考核的主观性和随意性，加上主管领导各自评价的尺 度把握难以统一，对考核结果就难以真正做到全面、准确、客观2.2 人民银行分支行部门绩效考核及存在问题 除了个体的行员考核之外，90 年代后期，随着人事改革工作的需要，人民银行对 分支机构实施了单位（部门）整体绩效考核人民银行选择了济南分行开展绩效考核试 点工作[12]，经过几年的探索，人民银行在全国系统内推广济南分行的经验，形成了由行 政管理主体综合组织，以业务主管单位评分为主要依据的考核体系部分分支机构参照 济南经验，结合辖区实际，不断建立完善本单位的绩效考核方法，相关配套建设也在不 断改革完善，并结合本单位特点和管理的需要，创新考核方法，形成色彩纷呈的局面[14]。
如博州中心支行运用了人力资源管理理论，结合全员竞聘上岗、待岗培训等人事管理工 作开展绩效考核，有效地促进了各项工作；海口中心支行通过设计开发计算机管理软件 实现了绩效考核工作标准化，并采取每日记录的方式，核定不同岗位的工作量 目前，人民银行分支机构存在两种基本绩效考核，即上级纵向考核和部门横向考核 上级纵向考核是指上级行各业务部门对下级行对应部门按专业类别实行条块考核，考核 内容主要是执行上级金融政策和完成上级安排工作任务的情况上级行将各专业纵向考 核成绩汇总成对下级行的整体绩效考核成绩部门横向考核是指在本行内，有关联的部 门之间建立考核关系，如主抓党风廉政建设的纪检监察部门对全行所有部门进行党风廉 政建设责任制考核，主抓劳动纪律的人事部门对全行所有部门进行劳动纪律执行情况考 核，最终汇总形成部门横向考核成绩 人民银行实行了部门绩效考核后，在实践中存在以下问题： 1、部门绩效考核的技术和方法单一，缺乏科学依据一是考核指标设计过于复杂， 下级行对口上级的专业有 30 多项，各项专业考核都设计了考核标准和考核内容，较为 繁琐，对单位的考核重心不明显、不突出，难以体现考核结果的有效性二是考核标准 缺乏针对性，上级行的各专业没有考虑到不同经济区域的差异性，如经济发达地区和经济 欠发达地区都是采用相同的考核标准进行衡量。
三是考评方法缺乏一致性由于没有 建立职位分析说明书，各项职能的权重难以科学界定，上级的各专业考核评价内容和侧 重点差别较大，考核程序存在很大的随意性，考核结果很难做到客观公正，甚至流于形 式四是考核结果利用不足，考核效能受到限制[12] 2、部门绩效考核与行员考核各自为政，没有融合联系以工作业绩为衡量标准的 部门绩效考核主要以每年初制定的工作任务和标准为基础来测评下级行的工作情况，而 2012 年以来实施的行员考核以固定的个人德能勤绩廉以及学习与发展标准为衡量标准， 比较中层及以下干部的本年度思想以及工作表现情况，对应评价其等级虽然“绩”方 面可以体现个人业绩情况，但没有量化的标准，由主管领导主观判断成分居多在实际 操作中，由于没有统一的指引，人民银行分支行对于绩效考核与行员考核是否融合考虑 以及如何融合的问题各出其招，做法不一 3、部门绩效结果与行员考核结果是否联系存在两难行员的工作业绩、行为表现 直接影响到部门绩效，因此年度考核结果与部门绩效考核结果挂钩存在合理性，如不挂 钩，会出现行员尤其是部门负责人，即中层领导干部的年度考核结果未能充分体现其工 作绩效，若部门业绩排名靠后，部门负责人却评为优秀，这行员年度考核结果未能服众。
但如挂钩，部门及岗位之间差异大，真实业绩难以横向衡量比较以地市中心支行为例， 当前内设部门一般在 18-20 个左右，科室内有不同岗位，各科室、岗位之间的工作要求、 专业素质、工作能力及工作量的差异较明显而且人民银行的工作职责相当一部分仍属 于机关行政工作范畴，其工作特性决定了行员个人工作表现及业绩的难以量化如果真 实工作业绩不能科学评价和界定，将影响行员考核的实施效果第三章人民银行阳江市中心支行中层领导干部绩效考核 方案及其问题 3.1 干部队伍概况 3.1.1 总体概况 人民银行阳江市中心支行是一个正处级单位，系统现有县（市）支行 3 个，中心支 行机关内设部门 18 个（职能部门 16 个，直属单位 2 个） 至 2013 年 12 月末，该中心 支行系统实有职工人数 214 人，其中机关 148 人，支行 66 人中心支行全辖副科长以 上领导干部 50 人，占比 23.47%，其中：中心支行机关行领导 7 人（行长 1 人，副行长 3 人，纪委书记 1 人，工会主任 1 人，助理调研员 1 人） ，机关正、副科长 40 人，县 （市）支行行领导 8 人 从性别结构看，男 140 人，占比 65.42%；女 74 人，占比 34.58%。