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1、中铁宝桥集团薪酬体系改革研究与探索中铁宝桥集团薪酬体系改革研究与探索第 3 章中铁宝桥集团薪酬体系现状分析3.1 中铁宝桥集团有限公司概况中铁宝桥集团有限公司是以研究设计、生产制造以及安装铁路道盆、钢梁钢结构、高猛钢辙叉、城市轨道交通设备和大型起重机械为主的国家专业骨干企业集团。经营范围跨工业、建筑业、交通运输业、电子信息业、物资供销业等五大行业，是全国 100家最大交通运输设备制造企业之一，被陕西省科委认定为高新技术企业，系铁道部铁道器材研究发展基地之一。集团公司前身始建于 1966 年 7 月，由原铁道部基本建设总局（现中国中铁股份有限公司）根据国家三线建设部署，将沈阳桥梁厂钢梁钢结构生产
2、系统全部及其辅助部分迁至陕西宝鸡。在全路的支援下，组建起铁道部宝鸡桥梁工厂。2001 年 5 月，股份公司以原宝鸡桥梁厂经营性净资产作为出资，联合五家单位共同发起成立了中铁宝桥股份有限公司。2008 年，为了适应中国中铁上市后的管理要求，相继完成了各股东的股权转让工作，实现了公司股权结构的单一化，公司性质由原股份公司变更为有限责任公司。2009 年 1 月，随着企业发展和经营需要，经股份公司批准同意和国家工商行政管理总局核准，企业名称变更为中铁宝桥集团有限公司，注册资本8.53 亿元人民币。现集团公司设置有 8 个子公司和集团本部。建企 47 年来，企业获得国家、省、部级和行业科技奖 10 项
3、，国家重点新产品 8项。企业还获得有全国文明单位、重合同守信用企业、省级名牌产品等荣誉称号 100多项。目前，公司己形成年生产制造钢梁钢结构 10 万吨、铁路道盆 6000 组、高猛钢辙叉 15000 根、起重机械 50 台的加工能力，主项产品已远销北美、欧洲、东南亚、西亚、非洲等国家和地区。中铁宝桥集团组织机构图见图 3-1。3.2 中铁宝桥集团十二五总体战略定位公司十二五期间发展的总体战略定位是：实践科学发展观，走集团化、产业化、专业化的新型工业化发展道路，深入推进公司跨越式发展。在未来五年发展阶段，公司将以制造业为主体，不断增强道盆、钢梁钢结构和大型机械新产品的综合竞争能力，积极发展以主
4、业为核心的上下游产品及服务。探索资本运作新途径，开辟和培育新的经济增长点。走新型工业化道路，实现跨越式发展是未来五年公司战略性选择。它集中体现在六个方面(即提高六个能力、实施六项战略、促进六个发展)：一是提高集团化管理能力，实施“集团管控”战略，促进集团成员企业健康发展。要建立以战略财务型管理为核心的混合管控模式，找准集团总部的定位，加强对子分公司的管理、控制、协调和服务，不断增强企业集团整体优势和合力。二是提高对公司战略管理和生产经营的领导能力，实施“强化主业”战略，促进主导产品间的协调发展。要进一步调整产业和产品结构，努力将道盆产品做强、钢梁钢结构产品做大、机械产品做新。三是提高对体制机制
5、改革和技术工艺改进的创新能力，实施“培植双高”战略，确保企业长远发展。着力推进产品创新进程，不断扩大高新产品比重，实现传统产品向高技术含量、高附加值转化。四是提高对参与国际合作与竞争的开拓能力，实施“海外拓展”战略，促进海外业务比重的快速增长，实现企业全面发展。发挥公司技术及加工设备优势，充分掌握海外市场动态，积极探索承揽海外工程的渠道。睡准目标，主动出击，务求实效，扩大海外市场份额。五是提高对扩大再生产的管理能力，继续实施“双扩东进”战略，促进公司资源有效整合，促进企业快速发展。根根市场发展需要，高起点、高标准建设南京高速道盆基地，同时，加快扬州钢结构基地二期建设和体制、机制创新，实现东进发
6、展。同时做好集团本部道盆产品生产、工艺布局的调整和扩能改造。六是提高对市场化运作的经营能力，实施“请进分出”战略，促进企业资源与社会资源的有效配置，推动主业持续发展。充分利用公司资质信誉和品牌优势，坚持规模、效益并重的原则，做好市场开发和产品扩散。逐步弱化生产流程中的非核心技术制造环节，加大产品生产社会化协作力度，实现公司低成本快速扩张。3.3 中铁宝桥集团薪酬体系的演变及现状分析3.3.1 公司薪酬体系的演变中铁宝桥集团有限公司前身是原铁道部宝鸡桥梁厂，2001 年改之前薪酬体系一直执行铁路岗位技能等级工资制度，岗位工资实行铁路企业（铁五区）岗位工资标准，岗位工资标准含盖工人、专业技术人员和
7、各类管理人员，共分为 26 档，标准从 39 元到229 元。档差分别为 4 至 10 元向上递进。技能工资是根据不同岗位、职务对劳动技能的要求而确定的工资。实行铁路企业（铁五区）技能工资标准，工资标准含盖工人、专业技术人员和各类管理人员共分为 63 档，标准从 61 元到 480 元。档差为 6-8 元。随着市场竞争的日渐激烈，原有的等级工资制己不能适应现代化企业管理的需要，逐渐出现员工的工资与公司效益脱节，造成工资总额控制的有效性不足，同时无法调动员工的工作积极性。2001 年企业实行股份制改制时，在原岗位、技能等级工资基础上，通过内部的岗位、技能工资套改建立了现有的薪酬分配框架。公司在此
8、次薪酬分配改革中进一步拉幵分配档次，体现薪酬的公平性。公司按职务、技术、技能设定技能工资标准，按工作需要、技能要求、责任风险、劳动环境设置岗位工资标准，对员工实行岗变薪变的原则，技能业绩工资则根据公司的经济效益及对员工的技能和业绩考核进行调整。在经过一系列的尝试和探索，公司在 2005 年逐渐建立起了以工龄工资和技能工资为基础，以岗位工资和效益工资为主导的新的薪酬分配体制。通过根据部门职能以及岗位综合测评，对部室分档分级，同时形成了从公司技术、到一般管理人员的 10 档岗位工资标准和操作工人的 9 档岗位工资标准，见表 3-1。对应的设置了管理、专业技术人员 19 档技能工资标准和 17 档操
9、作工人技能工资标准序列见表 3-2。3.3.2 公司现行薪酬体系现状公司现有薪酬分配坚持“按劳分配、效益优先、兼顾公平、量入为出”的原则，树立“以市场为导向，工资分配靠效益，员工收入凭贡献”的理念，在进一步明确岗位职责和技能要求的基础上，实行以工龄工资、技能业绩工资为基础，岗位工资、效益工资为主导的薪酬分配办法。员工工资由工龄工资、技能业绩工资、岗位工资、效益工资和津贴等部分构成。现有的薪酬分配办法将职工工龄工资和技能工资作为标准工资发放，将岗位工资与公司生产经营效益挂钩作为奖金分配依据。生产车间的工资总额与完成产品的入库量挂钩，实行计件工资。非生产单位通过生产单位计件工资总额与岗位工资总额之
10、比例系数计算挂靠计件工资奖金。1、集团公司工资总额的确定为了更好的发挥薪酬的激励约束作用，完善工资总量决定机制，中国中铁股份公司作为我单位的上级单位采用工效挂钩的形式将企业分配与企业经济效益紧密结合，严格控制人工成本增长，不断提高企业的投入产出比，对工资总额进行统一管理。我公司根据每年的生产经营任务、经济指标等因素进行工资总额预算，后由股份公司综合考虑进行工资总额审批。为了确保企业经营指标以及由股份公司审批的工资总额能够得到有效管理，我公司同样釆取工效挂钩的形式对各子分公司的工资总额进行统一审批管理，使公司整体薪酬总额得到有效管控。除部分新成立的分公司外其余子分公司均主要以工效挂钩形式对工资总
11、额进行管理。2、机关部室及辅助单位人员薪酬机关部室及辅助单位人员薪酬计算方式为：工龄工资+技能工资+效益工资（岗位工资*奖金系数） 。其中工龄工资是职工按劳动累积参与工资分配，体现了职工对公司及社会的贡献。工龄工资支付标准为：工龄 5 年以下（含 5 年）每一工龄年 4 元/月；工龄 5 年以上，15 年以下（含 15 年）每一工龄年 8 元/月；工龄 15 年以上每一工龄年 10元/月。技能工资是按员工个人劳动技能所确定的工资单位，公司按员工的职称给予员工相应的技能工资。管理人员和专业技术人员的技能工资标准共划分为十九个等级，操作工人的技能工资标准划分为十七个等级。效益工资是以岗位劳动要素为
12、基础，对公司整体效益的分享。岗位工资纳入到效益工资考核之中。按完成劳动量结合经济责任制考核进行计算。效益工资=岗位工资 X 奖金系数奖金系数=(生产车间计件工资总额/岗位工资总额）90 时，J=1.05。2、机关部室中层管理人员基本薪金的确定：(1)部室主要负责人基本薪金：W=Tg=规模系数(G)x 难度系数(R)规模系数(G)，根据子、分公司上年度的净资产收益率计算的规模系数 g)、主营业务收入计算的规模系数(X)、利润总额计算的规模系数(y)确定。规模系数(G)=jx20/g+xx45%+yx35%。难度系数(R)取值范围在 0.6 至 1.5 之间，根据公司负担系数(Rs)、人均利润系数
13、(Rr)以及人均营业收入系数（Ry)确定。难度系数(R)=Rsx0.3+Rrx0.3+ RyxO.4。2、绩效薪金以基本薪金为基数，根据业绩考核评价得分（F)计算。效薪金根据考核结果，由子、分公司分期兑现。其中，绩效薪金的 80%在年度考核结束后当期兑现，其余 20/延期一年兑现。绩效薪金(Wj)=基本薪金(W) xKxPK:绩效薪金调节系数，由集团公司根据子、分公司负责人整体薪酬水平、职工平均工资增长幅度以及市场薪酬水平等因素，对子、分公司负责人绩效薪金进行调整。F 交 0 分时，P 等于 0.5; 6020%) X 从业人员平均人数月基本薪金总额=基本薪金/122、绩效薪金：是按销售业绩计
14、算提取的薪酬收入，为应提工资总额的一部分，可按月预提发放，公司年终统一进行清算。对于工资总额实发超过应提工资总额的部分，在下年度计提工资总额中核减。绩效薪金=应提的工资总额-基本薪金-预留工资额3、一次性奖励：对超额完成新签合同额和货款回收额指标的，在计提的工资总额夕卜，可申请一次性奖励，由公司主管领导审批。4.5 中铁宝桥集团薪酬奖励机制的构建为了发挥薪酬的激励作用，进一步激发员工提高工质量、提升工作能力、创造一流的工作业绩，笔者在薪酬体系设计方案中试图通过奖励系统的构建来实现薪酬激励功能的最大效用。在薪酬方案设计中公司各类人员薪资结构中均考虑了奖励性薪资部分。4.5.1 薪资奖励类别对于薪
15、资奖励的设计充分体现了薪酬的激励原则，并且根据不同类型员工设计不同类别的薪资奖励，也体现了薪资奖励的差异化及公平性。公司的薪资奖励类别见表 4-17。1、一次性奖励公司在生产经营活动中，根据员工的突出表现给予一次性奖励，按照公司的实际情况，笔者对一次性奖励的情形规定如下：(1)在引进和应用新技术、新工艺、新设备、新材料，在技术改造、技术攻关、新产品研发和改善劳动条件等方面，成绩突出且经济效益特别显著的；(2)在技术改造、重点新产品项目投资费用申报，享受国家对企业优惠政策方面成绩突出且经济效益显著的；(3)在质量、安全、环境、设备管理中成绩特别显著的；为防止和杜绝质量、设备、安全、环境污染事故发
16、生，使集团公司免受重大损失的；(4)在为生产服务中，技术（业务）精通，服务质量优良，受到职工或用户一致好评的，在售后服务中，积极维护集团公司荣誉，在客户中树立良好形象的；(5)在忠于职守、廉洁奉公、舍己为人等方面，事迹突出的或者在依法维护集团公司合法权益、检举违规、保障资产安全和保值增值等方面业绩突出，做出重大贡献的；(6)在合同的签订、履行和管理工作中，尽职尽责，成绩突出，并取得显著经济利益的或为公司避免、挽回重大经济损失的；(7)在完成生产任务、工作任务，提高产品质量、服务质量，降低成本，节约能源、原材料，提高工作效率等方面成绩特别突出的；(8)在抢险救灾、保护公共财产、维护社会公德中表现突出，为集团公司赢得较高声誉或被市级以上单位授予荣誉称号的；(9)在完成国家重点工程中，不讲条件，不计报酬，勤奋工作，成绩特别突出，或受到国家重点工程项目指挥部授予荣誉称号的；(10)在研究改善操作方法、工作流程、提高工作效率，或在经营管理方面成绩显著的；(11)不属于上述内容，但工作业绩突出，公司认为应该奖励的。2、特别奖特别奖是公司对中层管理人员及子、分公司负责人的奖励项目。中
