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1、中国人保财险佳木斯分公司销售策略中国人保财险佳木斯分公司销售策略第 2 章中国人保财险佳木斯分公司销售现状及问题分析 2.1 中国人保财险佳木斯分公司概况和销售现状 2.1.1 中国人保财险佳木斯分公司概况 中国人民财产保险股份有限公司（PICC P三是要规范整合洛阳银行董事会所属的相关部 门，使各部门各司其职，有效发挥其相关作用;四是增加代表中小股东权益的董 事和独立董事的数量，使所有股东的利益得到有效保障，防止控股股东的自利行 为发生。 三、明确各公司治理主体的职责 要完善公司治理结构，首先要明确董事会、监事会、高级经理层的职责边 界，使其明白自己的职责范围，进而在职责范围内各司其职。首先
2、要明确董事会 与.监事会的职责，董事会是公司经营决策机构，而监事会是监督机构，两者相 互防作，形成权力制衡。其次要要明确董事会与高级经理层的职责边界，高级经 理层是执行机构，对董事会负责，该点主要明确董事长与行长的职责，董事长要 更多地关注银行的战略性、全局性、前瞻性的重大问题，而行长要更侧重于执行 董事会的决策，要更多关注洛阳银行经营、发展、市场拓展等方面的工作，避免 董事长与行长间的职责混乱不清，出现越权、缺位等现象。 第三节加强市场定位，探索特色化经营 所谓特色化经营就是利用自身比较优势或外部特殊资源、环境等，通过特色 定位，在某一产品或服务方面做出特色，从而发展成为专业化经营、具有很强
3、产 品或服务特色的银行。洛阳银行在发展的过程中，要充分依托自身的优势，走特 色化发展道路，主要可以通过以下几条路径实现特色化经营。 一、依托当地经济金融发展特色或区域优势 洛阳银行是洛阳市自己的银行，会更加准确地把握当地经济金融发展的特色 与区域特点，适合结合当地产业优势，形成特色经营。如新疆石油资源丰富，当 地城市商业银行可以依托其优势，形成石油相关特色经营;南方贸易发达，可以 在贸易方而开发出其特色优势。再如沿海城市出日贸易发达，可以形成出口相关 特色经营。 二、加强合作，实现资源的优化整合 与大银行厚的资本实力与人力资源相比洛阳银行相对基础较为薄弱，因此， 加强合作是洛阳银行未来发展的一
4、条较好路径。一是加强银行与银行之间的合 作，通过银行的联合结盟，可以打破单一银行规模、地域、资金等方面的限制， 从而提高经营能力;二是引进先进外资银行投资，国外先进的外资银行相对技 术、业务较为发达，可以通过吸收外资银行投资，引进先进技术，从而开发特色业务和服务，从而形成特色经营;三是通过与大型企业合作，形成以某个大型企 业为基础的某个产业链的特色化经营;四是加强与保险、证券、信托等金融机构 的合作，打破分业经营限制，提高综合化金融服务能力。 三、加强服务水平，提高银行竞争力 银行作为一个服务性的行业，其性质决定了银行服务水平的重要性，洛阳银 行可以通过加强自身服务水平，争夺更多的客户资源，提
5、高自身的竞争力，实现 特色化经营。银行服务水平的提高不仅体现在对客户的迎来送往、微笑服务等初 级阶段，要将洛阳银行发展成为一个服务型的特色性银行，银行服务水平的提高 是多层次的、内容是宽泛的，包括员工业务水平的提高、银行服务效率的提高、 信息化系统建设的提高，以及产品多元化、特色化、便捷性的提高。 第四节强化内部控制，保证持续稳健经营 加强内部控制是防范银行案件发生、实现银行稳健经营的基础，因此，在利 率市场化不断推进、未来市场环境更加激烈的情况下，洛阳银行要进一步强化自 身的内控建设，具体包括以下儿点。 一、加强内控意识和建立合规文化 洛阳银行要通过加强全体员工内部控制意识，并且建立合规文化
6、来强化银行 的内部控制。一方面要加强全体员工关于内部控制的培训和教育，尤其要从案例 的警示教育人手，加强员工的职业道德素质;另一方而要加强监督检查的力度， 促使内控优先、稳健经营的理念深人人心。 二、健全内控组织体系 要创建良好的内控环境，就要完善法人治理结构，按照现代企业制度的要 求，使商业银行成为真正自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体 和市场主体。在此基础上，建立符合国际标准的财务会计制度和信息披露制度， 构建科学的经营管理体制，构造先进的人力资源管理和激励约束机制，实现经营 管理信息化，为内部控制的建立与健全奠定良好的基础。在此基础上，健全内控 组织体系，完善内控制度。一方
7、面要设置科学合理的内控组织机构，另一方面要 建立严密高效、相互制约的规章制度。 三、建立内控责任制 责任是“盯”出来的，只有建立严密合理的内控责任制，并将责任落实到 人，才能对内控制度的执行形成有效的约束机制。一方面要解决好银行内部审批 程序和分段授权问题，防止分支机构权力过大，资产风险不易控制;另一方面要 使内部岗位责任落实到人，建立内部控制负责制。比如，对于银行运营条线来 讲，柜员、营业部经理、支行行长、分行运营部、总行运营部等各个级别要职责 明确，当出现问题的时候，可以找到相应的责任人，从而对责任人形成约束力， 强化内部控制制度的执行力度。 四、加强检查监督力度 作为总行、分行等上级机构
8、，要加强对支行各业务条线内控的检查力度，从 而将风险降到最低，首先要切实根据需要强化稽核监督职能，起到抓关键、带全 面的效果。同时，要实行稽核处罚制和稽核告诫制，发现违章违规问题要严格按 规定进行处罚，防止稽核检查走过场。对稽核部门的内部管理实行主稽核人负责 制，对稽核人员实行问责制等管理办法。进而要不断提高稽核人员业务素质，不 断吸纳熟悉金融法规和制度规定，具有丰富工作经验和综合分析能力的人员从事 稽核工作。并采取经常性培训制度，更新知识结构，使稽核人员能适应新形势， 确保内控制度的全面执行。第五节加强信用风险管控，努力提升资产质量 正确处理风险管控与业务发展的关系，坚持加强管控和通过发展化
9、解风险相 结合的原则，多途径维护资产质量。 一、严把贷前准入关 一是要制定贷款投向管理办法，制定行业、客户和集团的集中度管理办法， 明确行业准入标准和信贷投向。二是推行企业信用评级制度，评级结果作为信贷 准入的依据，建立信贷准入的标准化流程。授信评审部牵头抓紧制定完善企业信 用评级管理办法，尽快实施。三是建立规范的贷前调查标准和流程，进一步明确 各级信贷人员的责任，以及各环节工作内容和要求，强化对贷前调查的尽职评价 和考核问责，提高贷前调查的有效性。 二、严把审批审查关 第一，加强授信审批审查，加强评审队伍建设，推行授信审批持证上岗，提 高审批人员素质，提升授信业务审查质量。第二，建立全面的授
10、权管理监督评价 体系，对分支机构的风控能力等进行持续监测和评估。一季度要对洛阳区域一级中心支行 进行评估，尽快开展对分行的评估。第三，加强授权的动态管理，依托 授权管理监督评价体系，根据评价结果，及时调整授权权限，避免权限内授信成 为管理盲点。 三、严把贷后管理关 首先，明确分支行是日常风险排查的第一责任人，负责持续跟踪排查存量授 信风险，及时做好风险预警。其次，风险管理部要做好督导和监督工作，综合运 用新一代信贷管理系统以及各类媒介信息，健全风险预警体系，创新信贷风险监 测预警手段，提高监测的有效性。 四、加大不良贷款的清收化解力度 对于存量不良贷款，在总行资产质量提升工作领导小组的领导下，
11、按照前期 制定的处置方案，强化处置措施，按周报送处置进度，风险管理部要加大督促力 度，按月进行通报，按季进行考核。对于新增不良贷款，风险管理部、授信评审 部、资产保全部及有关部门要组成工作组，深入分支行，逐户认定，一户一策， 指导、帮助分支机构按进度清收处置；分支机构相关责任人要离岗收贷，强力推 进不良贷款压降工作。 五、加强不良贷款考核与问责 要制定各经营单位的不良控制目标及考核方案，将不良贷款所涉及的拨备计 提与各经营单位的利润指标挂钩，将不良清收与经营单位的经营成果及机构绩效 挂钩，加大考核权重，考核结果与全员挂钩，对新发生不良或不良贷款处置不力 的，将进行严厉处罚。 六、培养良好的信贷
12、文化 在经济增速放缓、企业经营困难、资金面紧张、金融秩序异常复杂的情况 下，要正确处理服务客户与风险控制的关系，主动调整工作思路，创新工作机制 与方法。分支行要对企业进行深入了解，掌握企业的真实经营状况，对与我行有 长期合作关系、暂时遇到困难的企业，要给予扶持，共渡难关。对资金运用状况 不明、参与非法集资的企业，禁止准入，力求发展与风控保持统一、平衡，不断 培养良好的信贷文化。第六节实施人才战略，实现企业可持续发展市场竞争归根结底市人才的竞争，人才是比资本更重要的生产要素。外资银 行进入后，必然实行业务本土化，利用其优厚的待遇和富有人文色彩的企业文 化，吸引熟悉当地环境的专业人才。洛阳银行面临
13、最严峻的挑战将是人才的流 失，因此，洛阳银行应大力实施人战略，解决人才瓶颈，努力提升人力资源管理 能力。以更远的视野，实施人才战略，通过自主培养与外部引进相结合的方式， 建设一支高素质人才队伍。 一、加大招聘力度，引进优秀人才 首先，就业形势紧张给银行业引进优秀人才提供了机遇。城市商业银行在实 施跨区域经营、快速发展的重要历史时期，急需大量的优秀人才。因此，城商行 必须加大人才招聘力度，制定精准的人才引进计划；其次，要抓紧提高紧缺人才 的薪酬待遇，对于引进的优秀人才要给予重要岗位，让其有施展才能的空间；再 次，要实施后续培养，给予引进人才继续教育和升迁的机会；最后，要健全激励 机制，建立股东、
14、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以 提高人才的吸引力和竞争力。 二、勇于创新，从战略高度做好人才培养工作 在人才战略上，城市商业银行不能只是吸引人才，更重要的是要前瞻性地从 战略高度做好人才的培养工作，实现自身可持续的健康发展。一是加强自身的培 养力度，让培训更有针对性，提高培训的现实效果。同时，提高员工的自我学习 能力；二是采取“请进来” 、 “走出去”的办法，要有计划地加强对员工的培训 力度，同时，有针对性的选派骨干人员到国内先进的银行进行学习、交流，在学 习与交流中开阔眼界，拓宽视野，培养大银行的意识，带出自己的人才；三是与 知名大学合作，开设“高级管理课程研修班” ，开展高端培训和学历教育，提高 自己管理人员的管理素养，也提高全行员工的业务水平。
