中国人寿保险股份有限公司长春分公司全面预算管理

《中国人寿保险股份有限公司长春分公司全面预算管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国人寿保险股份有限公司长春分公司全面预算管理（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中国人寿保险股份有限公司长春分公司全面预算管理中国人寿保险股份有限公司长春分公司全面预算管理第 2 章中国人寿长春分公司全面预算管理的发展与现状 2.1 中国人寿长春分公司的基本情况 中国人寿保险股份有限公司是由中国人民保险公司经过重组、改制后成立 的。中国人民保险公司成立于 1949 年，是我国第一家经营保险业务的公司。中 国人民保险公司在历经 47 年的成长壮大后，为适应改革开放新形势下的中国市 场，重组并成立了中国人民保险（集团）公司。 1999 年，中国人民保险（集团）公司再次进行了重组，其下设的中保人寿 保险有限公司，更名为中国人寿保险公司。中国人寿保险公司随后开始了 4 年 的改革

2、发展，于 2003 年在香港、纽约上市，并更名为中国人寿保险（集团）公 司。2007 年末，中国人寿保险（集团）公司回归国内 A 股市场，于上海挂牌上 市。中国人寿保险股份有限公司则是中国人寿保险（集团）公司下设的子公司， 为国有控股，经营人寿保险业务，是国内最大的人寿保险公司。2003 年上市以 来，中国人寿不断发展壮大，将战略目光放眼全球，成为对国际寿险业具有重 大影响的企业，中国人寿在 2014 年财富杂志评选的世界 500 强企业中，跃 居第 98 位。 在世界经济面临巨大挑战与挫折的同时，国内的经济环境逐渐显露出下行 趋势的不利局面，身处金融业竞争格局震动改变的板块之中，保险行业尤其

3、是 寿险业的持续发展及转型升级问题更是迫在眉睫。面对复杂多变的外部形势和 日益激烈的市场竞争，中国人寿秉承着“价值优先、规模适度、优化结构、注 重创费”的经营思路，自始至终未放缓调整业务结构的步伐，着力于中长期期 交和保障型业务发展，坚定不移的走转型升级的发展道路，以期在复杂的国际 金融大环境下巩固市场地位，经过多年的发展，中国人寿取得了一定的成效。 截至 2014 年第二季度，中国人寿创造的净利润为 184.07 亿元，与 2013 年同期 9 相比增长达到 13.6%。同时，2014 年上半年中国人寿公布的财务报表显示，中 国人寿新增业务价值为 134.59 亿元，与 2013 年同期相比

4、增长了 6.9%。公司总 资产已增长至 21201.14 亿元，较 2013 年年底增长了 7.5 个百分点；内涵价值 达到 3903.67 亿元，较 2013 年年底增长约 14 个百分点。 综上所述，尽管转型中面对着很大的压力，中国人寿仍是中国最具影响力 的寿险公司，掌控着由保险营销员、团险销售员及专业和兼业代理机构构成的 中国最广阔的分销网络。2014 年上半年，中国人寿市场份额约占国内市场总份 额的 25.7%，尽管较 2013 年同期有所下降，但依然继续占据着我国寿险市场主 导地位，保持了竞争优势。 这与中国人寿保险股份有限公司积极推进国有企业的转型发展是分不开 的，经过改革，中国人

5、寿在业务结构、投资融资等方面都取得了改善，但由于 公司分支机构较多，各分支机构所处的市场环境存在较大差异，执行改革方案、 管理措施的效果因此也存在着较大差异，造成了各分支机构发展的不平衡。其 中中国人寿长春分公司就是转型不成功、业绩较差的分支机构。 中国人寿保险股份有限公司长春分公司，是中国人寿保险股份有限公司的 三级机构分支公司。于 1996 年 11 月 1 日设立，经过 18 年的发展，目前长春分 公司共有 15 家分支机构，包括市区内支专业化公司 10 家，县域综合性公司 5 家，公司员工人数达到 400 余人，保险营销员 2600 余人。 从公司制度建设方面看，按照中国人寿保险股份有

6、限公司关于组织机构设置的规定，长春分公司设有总经理室、销售部、人力资源部、综合管理办公室、 财务会计部、监察部和培训部等部门，员工人数及岗位设置均按照总部标准化 规范设置。2012 年长春公司按照总公司的绩效改革的要求，在部门职责、员工 岗位及人数的设置等方面进行了改革，经过改革，长春分公司的岗位精简了， 各部门权责明确了，为绩效激励制度的实施做了组织上的准备。 中国人寿保险股份有限公司长春分公司主要经营范围为人身保险业务，即 10 向个人及团体提供人寿、健康、意外伤害等保险产品，涵盖生存、养老、疾病、 医疗等多种保障范围。在总公司主动调整业务结构、增加业务内涵价值的背景 下，长春分公司也在进

7、行了相应的调整。经过 2013 年至 2014 年两年的调整， 长春分公司增加了期交保费业务的规模，特别是十年期及以上保费规模有较大 幅度的增长，同时长春分公司推动银行保险销售渠道转型，增强自有销售队伍 的销售能力，以减小银行企业参与寿险市场竞争带来的冲击。 2.2 中国人寿长春分公司全面预算管理的发展历程与运行环境 2.2.1 中国人寿保长春分公司全面预算管理的发展历程 中国人寿保险股份有限公司面向市场化，推进了企业体制的改革，实现了 国有企业的转型发展。经过改制后的中国人寿保险股份有限公司，凭借着国有 企业的雄厚实力和政治优势，在国内寿险市场占据较高的市场份额。但伴随着 社会主义市场经济的

8、培育和发展，保险业市场由垄断格局逐步走向更为开放， 中国人寿保险股份有限公司迎来了更多的挑战。 中国人寿保险股份有限公司采取自上而下的方式推进了绩效改革。由于各 省份的经济环境等不同，各分公司的发展也呈现出了较大差异。总体来说，发 达省份的分支公司转型比较成功，业绩增长较快；而欠发达省份的分支公司管 理依然比较落后，业绩缓慢增长，甚至出现了负增长。面对着激烈的市场竞争， 中国人寿必须在完成国企改革后，进一步推进现代企业制度的建立和完善，采 用先进的管理理念和管理手段，提高公司的管理水平，增强核心竞争能力。 长春分公司就是这样一个隶属于经济欠发达省份，在公司的改革历程中， 由于管理理念落后，管理

9、水平较低，造成了长春分公司转型不成功，在市场竞 争中逐渐失去了优势，几经改革，公司的管理水平依然较低，保费业绩连年负 增长，已经严重制约了吉林省辖区业绩的提高。面对发展中的困境，中国人寿 长春分公司在总公司推进绩效改革的背景下，通过引进浙江分公司的成功经验，11 深入推进全面预算管理的实施。 长春公司的全面预算管理的实施从 2012 年开始，至 2014 年可分为三个阶 段。2012 年至 2012 年底为全面预算管理实施的第一阶段，是全面预算管理运 行的初级阶段，中国人寿长春分公司自 2012 年开始实施全面预算管理，为了与 之前的财务预算管理方式进行区别，公司首先通过使用费用预算辅助系统，

10、在 费用报销中增加预算控制的环节，以期树立管理者及预算员的预算管理意识， 可以说是实施全面预算管理的起步阶段。在实施全面预算管理之前，长春公司 的保费收入预算是通过销售渠道以计划指标的方式下达，通常是自上而下的单 向下达，而后财务部门根据业务部门的预算指标进行考核；对于费用收入预算， 上级公司没有下达具体的预算指标，而是根据保费收入情况计算费用，由财务 部门结合公司费用情况和实际经营情况管控费用的支出，同时，财务管理软件 没有费用支出预算控制的功能。在全面预算管理运行的初级阶段，长春公司实 施的第一项措施，就是通过系统控制费用支出，要求每一项费用支出必须有相 应的预算，并且预算由上级公司在月初

11、统一导入系统，统一控制。这时的费用预算辅助系统还比较简易，仅能实现预算的单独申请和审批，在费用报销时还 需要通过人工进行核对。 2012 年底至 2013 年底为全面预算管理实施的第二阶段，是全面贯彻落实 全面预算管理阶段。2012 年底，按照全面预算管理的要求，长春公司通过自上 而下与自下而上相结合的方式，编制了 2013 年预算，开始进入全面实施的阶段。 2013 年年度预算的编制，改变了原有的财务预算管理模式，首先将保费收入预 算纳入到全面预算管理体系中，保费收入预算由业务条线下达改为通过财务条 线下达，同时下达了费用收入预算和费用支出预算。在第二阶段，尽管采用的 是自上而下与自下而上相

12、结合的方式，但由于预算编制能力、预算编制准备不 足，长春公司的预算编制主要以自上而下下达的方式为主。2013 年在执行预算 的同时，长春公司加强了全面预算管理的培训，以利于全面贯彻落实全面预算 12 管理。 2013 年底至今是全面预算管理实施的第三阶段，为深入推进全面预算管理 阶段。自 2013 年年底，全面预算管理从财务管理活动逐渐推广到长春分公司的 各项经营管理活动中，长春分公司采取通过完善信息系统、管理手段等多种方 法，推进全面预算管理深入发展。最大的变化是在编制 2014 年预算时，长春公 司采取了“一对一沟通”的方式，更加注重自上而下与自下而上相结合，在上 级公司下达预算指标后，根

13、据长春分公司整体预算目标，进行初步分解，然后 与各个预算责任主体逐一进行沟通，由预算责任主体根据全年发展目标和费用 需求提出全年预算计划，如果高于或好于长春分公司初步分解的预算指标，则 按照预算责任主体的计划确定预算指标，如果低于或差于长春分公司初步分解 的预算指标，则按照长春分公司的预算指标编制。同时，原来的相对简易的辅 助预算管理系统作废，统一使用财务软件 SAP 系统控制预算额度，并由每月上 报需求的方式，改为按照费用收入情况和相关的预算规定直接在系统中导入费 用预算，由各责任主体安排费用的使用，给予了自主管理的空间。 2.2.2 中国人寿长春分公司全面预算管理的运行环境 1、外部环境

14、长春地区主要的寿险公司共有 11 家，根据中国保险监督委员会吉林监管局 2014 年 1 月公布的长春地区寿险原保费收入统计，中国人寿长春分公司寿险原 保费收入占全市寿险原保费收入的比重为 19%，仅排名第二，远远低于主要竞 争对手中国平安的寿险原保费收入占比。与此同时，中国人寿与中国人保寿险 公司、新华人寿保险的寿险原保费收入占比相比较，优势并不显著。由于人寿 保险业务独特的销售方式和销售习惯，各人寿保险公司比较注重每年 1 月份的 销售，根据中国保险监督委员会吉林监管局公布的长春地区历年寿险原保费收 入，各寿险公司每年 1 月份寿险原保费收入能够占到当年度全年收入的 12%以 上，能够反映

15、出各寿险公司的市场占有情况和发展势头。长春地区各主要保险公司的寿险 原保费收入占比具体如图 2.1： 从图 2.1 可以看出，在长春寿险市场的竞争中，中国平安占据了 30%的市 场份额，已经超过中国人寿近 11 个百分点，具有明显的竞争优势。此外，成立 相对较晚的中国人保寿险公司发展很快，市场份额仅低于中国人寿 3 个百分点， 随后是新华人寿保险公司，市场份额也达到了 13%。 2、内部环境 中国人寿长春分公司于 1996 年设立，其时长春寿险市场的竞争者较少，保 险需求却相对旺盛，因此，尽管长春公司的经营管理方式十分粗放，但凭借着国有企业的优势和良好的市场条件，依然占据了较高的市场份额，业绩

16、较好。 而随着我国保险业的不断发展，长春寿险市场也随之更加繁荣，进入到长春寿 险市场的保险公司渐渐增多，竞争也日益激烈。在这个过程中，中国人寿长春 分公司的管理意识、管理水平的提高却滞后于同业公司、滞后于整个行业的发 展，逐渐失去了竞争的优势，市场份额逐年减少，已被主要竞争对手中国平安全面赶 超。 由于中国人寿各分支机构的内部控制制度是由总公司统一设置的，是经过 了科学论证的，也借鉴了同业公司和西方发达国家企业的先进经验，因此相对 健全，在许多经济发达省份的分支公司已经建立起来。长春分公司的机构设置、 制度体系、管理措施等内部控制制度是依照中国人寿总公司统一的管理制度设 计而建立的，但在实际运行中，由于受到管理意识和管理水平的限制，各项制 度并未完全建立起来，并且制度的执行也不彻底、或者没有得到执行，造成了 长春公司的现代企业制度不完善。 2.3 中国人寿长春分公司全面预算管理运行情况 2.3.1 中国人寿长春分公司预算管理委员会按照中国人寿保险股份有限公司关于全面预算管理的相关要求，长春分公 司成立了预算管理委员会，由长春分公司的经理室成员担任委员会委员，预算 管理委员会的成