中兴通讯集团财务共享服务中心建设问题

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1、中兴通讯集团财务共享服务中心建设问题中兴通讯集团财务共享服务中心建设问题41 案例背景 中兴通讯集团(简称中兴通讯，下同)是全球领先的综合性通信制造业上市公司， 是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。1985 年，中兴通讯成立。1997 年， 中兴通讯 A 股在深圳证券交易所上市。2004 年 12 月，中兴通讯作为中国内地首家 A 股上市公司成功在香港上市。2006 年，中兴通讯主营业务收入超过 230 亿元，其中， 国际收入达 44。2006 年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国商业周刊 中国十大重要海外上市公司，和中国最佳品牌 20 强，成为惟一上榜的中国通信设备 企业。 作为

2、在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需 求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和 成功，构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等 四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一， 并为全球 120 多个国家的 500 多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。 中兴通讯在 1998 年开始推行准事业部制，公司按照产品线设立了网络事业部、 移动事业部、本部事业部、CDMA 事业部、手机事业部、康讯公司(负责公司的采 购)；同时按照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二

3、营销事业部、 第三营销事业部(后来又增加了两个营销事业部)。在总部设立了六大职能中心：质 企中心、IT 中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。各事业部是虚拟的利 润中心，没有独立的财权和人事权。当时设立的组织结构如图 2，42 中兴通讯集团发展过程中的财务管理问题 在中兴通讯发展初期，其财务管理主要表现为分散式的外派模式。每个大区、分 公司、子公司均设有独立的财务部门，独立进行财务核算，然后按照层级关系定期将 财务信息上报合并。这种财务模式在公司规模较小、业务范围限定在国内时期发挥了 很大作用。然而，随着中兴通讯业务范围的扩展、国际化战略的确定及实施，过去的分散式财务模式己不能满足集团的

4、要求，主要表现为： (1)成本过高、效率不足。业务的扩张使得集团部门机构越来越多，传统模式 下财务人员要分别派到每个国际子公司、研究开发所、销售处等，每个实体都要构建 起一套完善的财务部门体系，产生了几十个财务核算机构，因此需要大量有能力的财 务人员，直接导致财务人员队伍过大、成本大幅上升。 (2)财务信息质量得不到有效保证。虽然每个控股子公司、驻外机构都有独立 的财务部门有利于单个实体进行财务核算和管理，然而，过于分散的地理位置、各自 独立的信息系统、不完全统一的财务制度使得集团层面很难获取真实准确的集团整体 财务信息，造成结账周期过长、财务信息及时性不强、准确度不高、相关性不足等问 题。

5、(3)财务对业务的指导作用难以充分发挥。传统分散式的财务模式因为成本过 高、效率相对低下等原因直接导致财务组织难以发挥其对业务的支持和推动作用。这 是因为大量的会计基础工作和财务数据核对工作占用了财务人员绝大部分工作时间， 财务部门很难再有精力深入业务对业务进行支持。 为了更好地配合中兴通讯国际化战略的全面实施，有效解决以上问题，更好的发 挥财务系统在集团中的作用，中兴通讯建立了全球性的财务共享服务中心，完成了将 财务系统从处理基础工作到能够创造价值的转变。 43 中兴通讯集团实施财务共享服务的内涵及意义 431 中兴通讯集团实施财务共享服务的内涵 中兴通讯集团将日常的财务功能(如费用报销、会

6、计核算、报表编制)从成员单 位中剥离出来，并将其归集到财务共享服务中心处理。财务共享服务中心运用网络系 统远程为全集团成员单位提供基本的财务服务。这种服务方式保证了整个集团财务信 息的有效性、准确性、一致性。成员单位会计核算职能统一至财务共享服务中心后， 财务工作重心转向加强执行力度、精细化运作、为业务提供良好服务与支撑、优化资 源配置与执行控制、提升信息挖掘深度、为管理层和业务部门提供有价值的信息与决 策支撑等财务管理职能。 432 中兴通讯集团实施财务共享服务的意义 实施财务集中管理，是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势，也是中兴 通讯集团实施财务管理体制变革，适当分离管理职能和操作

7、职能，突出价值管理，以 适应战略转型和精确化管理要求的管理实践。开展集团层面的财务集中管理，顺应现 代企业的发展方向，符合中兴通讯集团的发展战略。在财务组织架构及职能合理调整 与财务信息化系统建设的支持下，通过将成员单位的会计核算工作向集团公司层面集 中，实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信 息准确、风险控制、资源配置、高效运作、管理提升等方面获得实质改进，并以此为 财务转型奠定必要的基础。 44 中兴通讯集团财务共享服务中心建设方案 441 财务共享服务中心组织结构设计 中兴通讯的财务共享服务中心隶属于集团总部，直接接受集团总经理的领导，首 席财务官负责财务

8、共享服务中心的经营，并对财务共享服务中心的同常运作质量与运 作效率负责，实施绩效考核。财务共享服务中心下设不同执行中心，包括以下组成部 分： (1)报账中心。根据各报账点提交的报账申请进行统一审核，并将信息录入 ERP 系统，财务信息就此开始在 ERP 系统内流转。 (2)核算中心。集中处理全系统普遍的、具有同质性很强的费用报销等会计业务，并生成凭证。 (3)结算中心。进行集中收付，负责资金的统一调拨与账户管理。 (4)维护中心。制作会计凭证及内部管理报表模板，负责对信息系统的日常维 护，对业务流程进行持续改进与优化。 集团总部通过财务共享服务中心将各个业务的财务权限上收，集中统一处理审 批、

9、记账、支付、监督、核对及报表等基础性会计事务，从而提高了财务数据传递的 及时性和准确性，为总部的分析和决策提供数据支持。由于各业务单位只负责单据填 报及传递工作，大大降低了对基层财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的 集中和统一，也使得总部可以更多的进行预算管理、经营分析、制定财务政策等价值 增值的活动。 442 财务共享服务中心内部流程设计 制度是企业管理之法，而流程则是企业管理制度基础中的基础。中兴通讯财务共 享服务中心在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建 立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用 PDCA 循环(PPlan 计

10、划，DDo 执行，CCheck 检查，AAction 处理)与实时监控，并定 期梳理需改进的流程。其内容包含总账管理、资产管理、现金管理、应收账款管理、 应付账款管理、费用报销管理等。其中，应付账款流程、应收账款流程和费用报销流 程是企业日常运用最多的，也是财务共享服务中心的核心内容。 (1)应付账款流程 应付账款的流程管理主要涉及三方面内容：发票信息采集、数据及业务处理、支 付。其中发票信息采集过程主要是接收实物发票并对其进行扫描，然后将发票信息用 做后期财务处理的依据。中兴通讯财务共享服务中心主要通过影像系统扫描提取发票 信息。数据及业务处理环节的任务是对获取的发票信息进行审核，并将其转化

11、为应付 账款以及后续支付信息。在审核时，要先确定该笔支付业务是否经过适当审批。通过 审核后，将扫描影像中的主要信息录入系统，查看付款信息与账务信息是否正确，然 后将该业务导入到 ERP 系统进行账务处理。上述环节没有问题之后，进入到应付账款的支 付环节。该环节利用网银或银企互联的方式将款项支付给供应商，应付账款流 程至此完成。 (2)应收账款流程 与应付账款流程相比，应收账款流程更加复杂，这是因为在该环节要对收入进行 确认。应收账款流程主要包括订单及合同管理、开票及收入确认、收款及票据管理、 对账反馈等。订单及合同管理环节的工作内容是在业务部门人员取得合同订单后，将 合同的关键信息记录到中兴通

12、讯的电子商务系统以及合同管理系统中，以备为后续工 作提供数据支持。开票及确认收入环节是指财务共享服务中心人员在对合同条款进行 审核并确认无误后，开具发票并提供给业务人员。待该笔业务符合收入确认条件时， 对其确认收入，并将相关信息记录到 EI 冲系统中。当客户告知已经付款后，财务共 享服务中心即开启收款及票据管理环节。工作人员检查银行付款记录，确定收款是否 完成，并完成后续账务处理工作。如果收款方式为票据收款，还需要对票据进行贴现 或背书处理。应收账款的最后一个环节是对账反馈。在完成收款且将该笔业务入账之 后，财务共享服务中心需要通过客户关系管理系统与客户进行沟通。沟通内容包括： 反馈给客户收款

13、信息、定期与客户对账等。在这一环节中，中兴通讯财务共享服务中 心的核心管控制度是建立内部账户代替各子公司的独立收入账户。一旦内部账户存款 数额达到设定限额时，其款项将自动划拨到母公司账户中。 (3)费用报销流程在传统财务制度下，集团财务部门如何有效管控下属分、子公司的费用报销情况 一直是个难题，致使很多分、子公司存在超额报销费用情况。由于费用报销的数量非 常大，且频率相对较高，在短时效内以高服务质量完成报销工作就能够体现出财务共 享服务中心规模效应的巨大作用。中兴通讯财务共享服务中心的费用报销管理流程包 括：分、子公司物力集中接收票据、票据扫描、单据审核与数据录入、账务处理、银 行支付、员工支

14、付、员工服务支持。分、子公司物理集中接受票据。分、子公司财 务人员在处理费用报销时，首先要对报销发票进行整理与审核。在审核发票时，要查 看发票的真伪、信息要素是否齐全。审核无误后，财务人员还需将发票分类规整。 票据扫描。财务人员通过扫描系统将报销票据转换成电子文件，扫描系统自动将影像 数据进行分拣，然后将其上传至服务器。单据审核与数据录入。账务处理。在该 环节中，中兴通讯财务共享服务中心工作人员首先要复核发票信息，然后在 EI 冲系 统中进行最后的账务处理，形成账务记录。银行支付。在中兴通讯财务共享服务中 心的 ERP 系统中，工作人员可以将被导入业务处理系统中的付款信息与网络银行接 口进行对

15、接，出纳人员据此直接完成支付工作。这样可以缩减支付环节，降低内控风 险。员工支付。在建立财务共享服务中心后，中兴通讯的费用报销环节不再由子公 司进行处理。财务共享服务中心在审核相关票据后可以直接通过银企互联将报销款项 存入报销人员银行卡上。员工服务支持。由于费用报销工作基本上只在本企业员工 中发生，中兴通讯财务共享服务中心需要为员工提供强有力服务系统。在这方面，中 兴通讯建立了呼叫中一 LI,，允许员工通过内部电话和电子邮件的方式咨询费用报销制度 并对报销流程进度进行查询。 443 财务共享服务中心管理制度设计 管理制度是确保工作顺利进行的基础，中兴通讯财务共享服务中心的管理制度主 要包括以下

16、几方面：(1)中兴通讯加强了对原始单据的管理力度，严控单据管理不规 范等问题，尤其是单据丢失等。(2)中兴通讯对财务共享服务中心的工作标准提出了 明确要求，主要体现在服务态度、服务质量、服务时限、异常情况处理能力等方面。 此外，财务共享服务中心还设置了专门的质量管理人员抽检业务质量，一旦发现错误 立刻进行反馈与纠正，保证财务信息的质量水平。(3)为帮助员工更好的办理报销业 务，中兴通讯财务共享服务中心编制了员工费用报销手册。 在基本管理制度的基础上，中兴通讯建立了标准化的财务共享服务中心管理框 架。首先，对整体业务处理流程设计进行规范化处理。在满足客户需求的基础上，中 兴通讯财务共享服务中心要求将每个业务处理单元做到最小化。这就最大限度的简化 了每个工作环节，使得员工更容易熟练掌握工作内容，从而提高财务共享服务中心流 水作业的规模效益。第二，为每个工作环节设置规范性操作指导。中兴通讯财务共享 服务中心针对每个工作环节分别设定了具体的操作标准手册，不同环节的员工都能按 照操作手册开展工作，标准化的作业流程提高了员工们的工作效率。第三