东方卷烟厂绩效管理体系设计

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1、东方卷烟厂绩效管理体系设计东方卷烟厂绩效管理体系设计第三章东方卷烟厂绩效管理现状及存在的主要问题 31 企业概况 东方卷烟厂 1952 年创建，50 余年风雨历程，现已发展为国有大型卷烟骨 干企业，练就了个性鲜明的企业文化。东方人始终坚信“厚积薄发，功到自然 成” ，通过辛勤劳动在肥沃的文化土壤里，东方卷烟厂培育出了丰硕的果实。企 业具有现代化的装备、工艺技术和营销载体，主要生产的”JS、LS、NF”三 大著名品牌争奇斗妍，其中， “JS“最为艳丽，曾先后荣获国际国内金奖、国家 专利、国优名烟等 40 多个荣誉花环，2006 年商标无形资产价值 120 亿元，跻 身全国烟草品牌价值前五名。 企

2、业现有正式员工 1478 人(包括企业在岗人员 1360 人、借调人员 6 人、 待岗人员 7 人和退休职工 1 05 人，未包括企业聘用的临时工)其中，中高层管 理人员 82 人，占在岗人员总数的 6：一般管理人员 235 人。占在岗人员总数 的 1 727。从企业人员的数量构成看，中高层管理人员与基层管理、生产服务 类人员之比约为 1：l 81 l，所有管理人员与生产服务类人员之比约为 l：225， 存在管理人员比例过高的现象。中高层管理人员与一般管理人员之比仅为约 l： 286(82；235)，说明中高层管理人员偏多，除因企业设置部门较多所致外， 中高层设岗掌控不严、副职较多也是原因。其

3、后果主要是管理人员工作负荷不 够、中层管理干部担责不足，致使管理部门效率低下、生产部门相互攀比。从 年龄结构来看，企业现有人员以 3039 岁的占总数 622(593 人)，年富力 强的员工占绝大多数，年龄结构较为合理；但从学历构成来看，企业入员的学 历普遍偏低，大专以上仅占 2956(282 人)，初中及以下竟占 506(482 人)， 三分之二以上没有大专学历，学历层次相对偏低。如果说企业人员学历结构尚 能基本应付企业目前某些部门的要求，但随着企业规模的不断发展，技术含量 的不断提高，就越来越不适合企业战略发展的要求了。2007 年国家烟草企业再 次对烟草行业进行了改制重组，目前，东方卷烟

4、厂的隶属关系如同国内大部分 卷烟厂一样属于省中烟工业公司的非股份制企业，东方卷烟厂组织结构(见图 31_)。 32 绩效管理现状 如今，在市场竞争不断加剧的情况下，东方卷烟厂进入了新一轮快速发展 的轨道，这与企业注重绩效管理有着密切的联系。通过多年的内部人事用工制 度改革的洗礼，东方卷烟厂上下员工对改革具备了一定的承受力，在人力资源 管理方面不断探索，使绩效管理运行具备了良好的基础。主要表现在： (1)建立了专门的绩效管理机构。东方卷烟厂的管理与考核主要由总厂人 力资源部负责。绩效管理由总厂人力资源部副部长为组长，成员包括分厂人力 资源部、审计部、财务部和各分厂的主要负责人。总厂人力资源部在企

5、业绩效 管理中的职责包括：在总厂人力资源部的领导下，具体对企业总部工作人员进行 考评；对各分厂薪酬级别在总经理助理(含)以上人员进行考评；负责对上述人 员的考评结果进行汇总并呈报给厂办公室；根据考评结果，向综合办公室提出 合理化建议；对各分厂的考评进行指导，并对各分厂的考评结果进行不定期的 抽查。各分厂综合办公室考核职责包括：按照总厂考评管理规定，负责对本厂薪 酬级别在总经理助理级(不含)以下人员进行定期考评；审核确定员工的考评结 果并汇总、存档；解决各部门在考评中遇到的实际问题。(2)建立了自己的管理与考核流程。总厂的考核周期包括半年考核和年度 考核，考核内容的构成为：业绩(55)、工作过程

6、(20)、基本素质考评(25)。 首先，由被考评人于每一考评期开始前七日，根据本人工作表现填写自我工 作评估表 。然后由被考评人的直接上级对其工作绩效、工作过程表现和基本素 质三个项目进行打分，做出评价。最后再由被考评人的同级(2 人以上)和下级(23 入)就其基本素质项目进行打分，做出评价，取平均分。员工的管理与 考核主要是根据两项指标：业绩(70)和工作态度(30)，由分管直接上司进 行考评，每月考评一次。东方卷烟厂考核过程主要通过面谈方式完成，总厂要求主管上级在对被考 核人绩效工作过程进行评价时，应与被考评人进行面谈，双方确认每一期间工 作完成的状况。员工考核评分结果，用于提薪、晋升以及

7、先进工作者的评选依 据。考核结果低于最低要求的员工，给予警告或转岗处理，连续两次给予解除 劳动合同处理。东方卷烟厂重点抓了生产工人和营销系统的考核和激励。在责任制中明确了对生产部门和营销系统的各项要求，指标细化较好，考核的结果 与其收入挂钩紧密。考核的内容、重点、权重分配以及激励的对象，体现了成 本导向、生产导向和市场导向，基本符合新发展时期的激励特点。 33 存在的主要问题 本文作者曾经任职于该厂人力资源管理部门，参与和研究了整个绩效管理 体系的设计过程，该绩效管理体系的设计首先是通过问卷调查、与相关人员进 行访谈等方法，将获得的信息进行综合分析，对该厂人力资源管理系统进行了 19 全面诊断

8、。总体来讲，东方卷烟厂绩效管理方面，虽然取得了一定的成绩，但 在诸多方面还存在不足，主要表现如下： (1)员工对绩效管理普遍认识不足 本文作者通过对该厂绩效管理现状的分析发现，相当一部分员工对绩效管 理的认识不够清楚(见图 32)，上层部门认为绩效管理只是人力资源部门的工 作，与其他部门无关，更有高层领导者认为绩效管理就是绩效考评工作，认识 比较片面。而基层员工对绩效管理没有更清晰的概念，认为绩效管理只是上层 部门单纯的奖金分配、职位升降的工具，对通过绩效考核要解决什么问题，要 达到什么目的缺乏足够认识，认为绩效管理基本与基层员工无关。(2)考核指标体系没有量化 通过对东方卷烟厂绩效考核标准的

9、分析，发现企业的考核指标过于抽象简 单，没有建立科学规范的考核指标体系。企业的绩效考核指标没有进一步细化 和分解，没有使考核指标转化为可量化的、可实际观察并可测量的指标，也没 有对指标的具体含义做出解释。同时，考核指标在数量上过于繁杂，既增加考 核者的工作量，又难以区分各考核指标之间的权重对比，使绩效考核结果不能 准确而真实地评价员工的业绩。指标表达模糊造成考核过程中考核者打分的随 意性和感性化，最终使“评先进“变成“评人缘” ，考核最终流于形式。 (3)考核内容不全面，考核方式单一 在选择考核指标的内容时，片面强调任务绩效的作用，没有从企业战略目 标的角度，建立有针对性的、切实符合企业自身管

10、理和经营发展要求的指标体 系。东方卷烟厂没有对工作任务完成的数量、质量、成本控制、客户满意度， 以及员工的工作动机与态度、操作技能，学习与创新能力等多角度对考核指标 进行设计，导致考核内容的不全面。另外，在绩效考核方式上，没有从被考核 者的上级、同事、下属、客户等多视角实施全方位的综合考核，往往只是上级 对员工进行审查式考核。考核者作为被考核者的直接上司，与被考核者的私人 冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素在很大程度上可能影响绩效考核的结果， 考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意20 见，甚至会引发上下级关系的紧张，从而得不出相对客观、全面和精确的考核 结果。 (

11、4)缺乏绩效沟通 要想做好绩效考核，首先要做好工作目标和绩效指标的分析工作，以及考 核结果的反馈工作，将绩效考核放在完整的绩效管理过程当中。东方卷烟厂的 工作目标是由总厂根据自己的安排决定的，没有员工的参与。在绩效管理中， 不是去寻找管理过程中存在的问题，发现员工工作中的不足，并找到恰当的解 决方法，而是把绩效考核的目的简单的当成了为给员工定薪定酬，发放奖金的 依据。原来的考核由财务部门从各分厂、各部门收集到资料后进行汇总，然后 依此计算工资、奖金，这就算一个考核过程的结束。因此员工对自己考核中感 到不公平的、不合理的地方也无可奈何，往往产生抵触情绪，不利于企业倡导 的员工以企业为家的初衷，也

12、不利于找到问题产生的根源，致使存在的问题得 不到解决，有悖于考核的宗旨。 (5)绩效管理的结果没有得到充分应用 东方卷烟厂绩效考核结果的运用是依据考核结果决定奖金发放的多少，忽 略了考核效果的充分运用。考核后相安无事，没有反馈，没有培训，没有改进， 形成为考核而考核的局面，导致没有达到绩效考核的真正目的。由于配套机制 的不完善，实践中往往对考核结果不能充分运用。缺乏绩效考核结果的跟踪与 反馈，主要体现在未进行有效的绩效考核面谈和措施改进。绩效考核面谈是把 考核结果反馈给员工或部门非常重要的途径之一。它是绩效考核的延伸，是对 员工前期工作的肯定和戒免，不仅能为员工的努力指明方向，有效激发员工的

13、工作潜能，从而提高企业的整体绩效，还可以检查员工当前的工作行为，促使 其改进，主管也可借此修正员工的工作目标、责任及绩效指标，了解员工需要 接受哪些辅导与培训等。当前该企业在这方蔼做的是比较欠缺的。 34 存在问题的原因 随着企业规模的不断发展，东方卷烟厂在绩效管理方面的许多系统性和细 节性的问题给企业的良性发展带来了一定影响，管理层也意识到了绩效管理创 新的迫切性，为更好地提高员工的绩效水平，实现组织目标，必须对产生问题 的原因进行认真分析。 (1)落后的企业文化制约了绩效管理的开展 东方卷烟厂是一家国有企业，企业文化中还遗留着“大锅饭”的传统，许 多员工认为实施绩效管理会影响团结。绩效管理

14、实际上是一种管理上的变革， 在一定程度上会影响到企业的文化形态，这是企业在长期经营活动中所形成的 价值观、意识形态的积淀，具有一定的稳定性，并受到员工的支持。原先企业 文化推崇平均、团结，但现在要实施竞争上岗、考核评级，一部分人认为这会 影响企业的团结氛围。其实，竞争和团结并不是矛盾的两个概念，而是在企业 同一个战略目标下，效率和公平的有机统一。因此，东方卷烟厂长期固化和沉 淀的企业文化理念成为实施绩效管理的重要阻力之一。 (2)人力资源管理职能的弱化 通过分析认为，虽然东方卷烟厂近年来效益有明显的增长，由原来马背上 的工厂发展为今天的国有大型企业，但是在人力资源管理方面与现代企业制度 的要求

15、差距较大，人力资源管理职能并没有得到充分发挥，领导重生产轻人力 资源管理现象还比较严重，使得人力资源管理部门长期在企业发展中处于可有 可无的境地。(3)存在绩效评价政治 所谓评价政治是指绩效评价者为达到个人或者企业的某些目的而有意歪曲 评价结果。导致绩效评价政治产生的原因有：评价者要对被评价的员工负责： 绩效评价结果与高额报酬之间存在着联系伸。由于东方卷烟厂人际关系复杂，使 实施考核者面临更多的压力和挑战，许多情况下难以保证技效考核的公平性。 由于国有企业改制当中遗留的人事问题，企业员工关系盘根错节，而一些年轻 又有学历的员工由于背景简单，绩效管理者容易对他们产生绩效评价政治，结 果就出现低学

16、历的大龄员工占企业人员比例的一大半的现象。很多基层员工把 绩效管理看作是对弱势群体的一次衡量，不能实现其真正目的。 (4)缺乏相对成熟的管理平台和制度体系 缺乏相对成熟的管理平台和制度体系成为东方卷烟有效实施绩效管理的瓶 颈。创业初期以来，由于很多未成文的管理制度和约定俗成已在企业内部运行 了相当长的时间，大多以行业惯例为基础，而且制度制定时系统性不强，从而 带来了操作上的困难。同时，东方卷烟厂己经发展到一定阶段和程度，客观上 要求走上现代规范化的发展道路，要求管理制度和管理水平跟上现代企业的发 展需要，这就与原来既定的模式发生冲突。绩效管理的基准平台是建立在规范 化的管理制度基础之上的，缺乏有力的制度保障将会严重影响东方卷烟厂绩效 管理实施过程的通畅和结果的运用。(5)烟草体制本身的困境 中国烟草企业在入世之初所面临的挑战多于机遇。由于过去我们的基础比 较薄弱，所有的烟草企业都是从计划经济体制下脱胎而来，所以难免带有种种 弊端，例如领导机构臃肿、决策缓慢、思想观念陈旧等问题。近年来，尽管整 个烟草行业已在不断地改制、技改