东北证券晋江营业部项目绩效管理

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1、东北证券晋江营业部项目绩效管理东北证券晋江营业部项目绩效管理3 东北证券晋江营业部项目绩效管理现状分析 14 3.1 东北证券晋江营业部基本情况 东北证券股份有限公司（以下简称“东北证券” ） ，经中国证券监督管理委员会核准 设立 2007 年 8 月 27 日东北证券在深圳证券交易所挂牌交易，成为全国第四家上市的证 券公司（公司股票代买：000686） 。东北证券是一家开展全面业务的证券公司，在国内 北方无论规模、业务，还是盈利能力均居首位。东北证券股份有限公司晋江泉安中路证 券营业部是东北证券股份有限公司在全国设立的 68 家证券营业部之一，是总公司在 15 2010 年新设立的一家证券营

2、业部。目前位于福建沿海经济发达地区晋江市，是总公司考 虑开发福建市场的一个重要布局，晋江营业部设立之后与东北证券的福州营业部居福建 省南北两地，遥相呼应。东北证券晋江营业面积 1000 平方米左右，拥有多间贵宾室、 中户室，布局气派而不失典雅。 营业部在注重硬件设施配套的同时，也在十分关注现行的管理方式。营业部不仅秉 承了总公司的发展理念，并且为了适应市场竞争的需要，保证营业部业务的有序扩张与 良性发展，营业部考虑对现行的管理体系进行调整，员工的绩效管理体系以其重要的地 位排在调整的首位，管理层希望以此来规范证券营业部的内部管理，为营业部的进一步 扩张做好准备。 经过一定时期的发展，东北证券晋

3、江营业部在泉州地区具有了一定的竞争优势。横 向上比较，东北证券晋江营业部在泉州乃至海西地区具有一定的优势，与全国先进的大 型证券公司相比，规模、管理、技术、资金上面都有相当的差距。从外部环境上讲，泉 州证券行业发展日益成熟，竞争对手逐渐增多。 从内部上讲，构建良好的绩效评价体系，促进公司内部的沟通对于公司取得竞争优 势具有重要作用。 日趋激烈的市场竞争形势下，证券经纪业务进入全面营销时代，带来了经纪业务组 织形式、服务模式、竞争方式、营销策略的全面变革。 行业发展现状概括起来主要有以下几个方面：行业规范接近尾声，整合纵深发展， 规模券商、行业集团开始出现，如中信、广发、光大等；集中交易平台扩容

4、升级，三 方存管模式由政府要求向业务模式转变，营销服务及绩效考核管理业务建设成为重点： 银行、基金、保险等金融机构参与证券业务，交叉经营模式重建，追逐流动性剩余 资产活动加剧，竞争开始完全市场化。 经纪业务的全面转型对原有的客户服务绩效体系提出了全新要求，相对应营销服务 绩效评价体系的建设也提出了全新的要求。围绕客户（资产） 、组织、金融产品、绩效 的业务模式重构成为必然。 泉州各证券公司主要是从事一级市场的承销、二级市场的经纪和自营，主要收入来 源于传统业务，产品与服务实质上没有差异。一方面，从证券市场总体看，证券市场走 向成熟，竞争日益加剧；从广大股民角度看，他们要求券商提供更高质量的服务

5、，得到 来自券商个性化理财服务。另一方面，券商提供的产品和服务日趋同质化，行业内竞争 加剧。因此，东北证券晋江营业部必须将自己的经营战略调整到追求综合竞争视力上来。 综合实力的提高，依靠良好的管理体制、优质的服务水平、先进的营销战略、特色的营 销品牌。获取竞争优势的关键从通过提供金融产品附加值服务逐步转变为提供个性化客 户服务。 券商的经营管理理念只有转向“以客户为中心，以市场为导向”的经营方向，通过加大金融产品的创新力度，规范面向客户的营销及服务的商业模式，满足客户需求的差 异化管理，在营销服务方面通过科学的绩效管理提高自身服务水平，才能获取核心竞争 力。 3.2 东北证券晋江营业部员工结构

6、分析 营业部现有员工 30 人，按岗位分类，营业部高级管理人员 2 人，基层管理人员 5 人，理财咨询人员 2 人，业务客服人员人 3 人，其他后台人员 3 人，客户经理 15 人。 按年龄分类，30 岁以上 3 人，25-30 岁 14 人，25 岁以下 3 人。由此可见东北证券晋江 营业部是一个年轻的企业，30 岁以下的就占员工总数的 90%，并且也是一个人员素质 较高的企业，本科以上学历人数就占员工总人数的 80%。组织结构图如下：16 3.3 东北证券晋江营业部项目绩效管理的情况 1、国内证券公司绩效管理存在的问题 证券行业作为智力密集型行业，对人力资源管理有更高的要求。我国证券业经过

7、 20 多年的发展，取得了长足进展。当前，国内证券公司都高度重视人力资源管理，尤其是 在绩效管理方面进行了有益探索，并取得了明显成效，其理念和方法更加成熟。但是在 17 实践的过程中，也存在以下突出问题。 （一）注重短期效益，忽视中长期战略导向。在绩效管理过程中，有些证券公司在 绩效目标的设定和考核方面，更多取决于当年的经营计划和工作目标，没有根据长远的 战略发展需要设计有效的绩效管理体系。绩效管理的核心作用是绩效导向，如果过于关 注短期指标或未及时根据市场状况进行调整，面对证券业高度竞争和高风险、高收益的 行业特征，很容易产生急功近利和过于激进的经营行为，导致证券公司风险不可控。 （二）缺乏

8、沟通和其他有效推动方式，容易流于形式。通常情况下，公司高层都非 常重视绩效管理，并希望绩效管理能尽快产生相应的效果，因此在目标制定的过程中， 更多是体现高层领导的思路和想法，缺乏与员工的有效沟通，使绩效设计与公司员工需 求脱节。 （三）缺乏系统支持，影响了整体实施效果。绩效管理作为公司人力资源管理体系 中的重要组成部分，与人力资源管理密切相关。由于部分证券公司没有按照相关制度及 流程来制定绩效管理计划，致使绩效管理与其他环节出现联系松散、彼此不配套的现象， 影响了整体实施效果。 （四）差异化和精细化管理有待进一步改进。由于证券业务涉及经纪、投资、资产 管理等内容，其部门之间、公司总部与营业部等

9、分支机构之间业务差别较大，且许多证 券公司都实行了集团化管理，控股了基金、期货、创投等子公司，但在实际操作过程中， 多数证券公司仅有公司层面的绩效管理办法和流程，具体到部门和不同机构，依然缺乏差异化、精细化的管理办法。 2、东北证券晋江营业部项目绩效管理现状 证券营业部作为证券企业的直接创利部分，主要以项目制独立进行财务核算，同时 拥有相独立的考核体系。东北证券晋江营业部现行项目绩效管理体系包括的主要内容如 下： （1）考核目的：为建立科学、系统、高效的绩效管理体系，改善、提高员工和组 织的绩效，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，持续激励员工，从而实现公司的 发展战略和目标。 （2）考核周

10、期：按照项目周期分为月度考核和年度考核，月度考核根据各部门完 成的项目任务比率来进行评定，其考核结果作为月度绩效工资发放的依据，年度考核一 般在每年的年末或次年的年初进行，其考核结果作为年终奖金的发放、留用与下岗提供 依据。 （3）考核对象：公司绩效管理的对象为证券营业部全体员工。 （4）考核基本原则：客观原则与公平原则。 考核指标及比重根据公司战略目标、长短期利益确定考核指标，并合理分配各项考 核指标比重。考核指标分为五类盈利能力指标、市场地位指标、发展能力指标、理财产 品销售能力指标和团队成长指标。18 (6)考核办法：证券营业部原有的考核办法类似目标管理法。员工在年初制定上半年个 人工作

11、计划，到年中上报个人工作总结，由直接主管根据个人的平时表现和工作总结进 行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。 以东北证券晋江营业部某一次理财产品营销项目为例，其项目考核基本还是将任务 分解到个人按完成情况执行奖惩，具体情况如下： 一、营业部奖惩办法 1.该奖励办法适用营业部全体营销人员分别设立“开门红”三名、总额排名“冠 亚军”奖，个人突出贡献奖（累积销售额100 万且累积总额最高者） 。 2.开门红为开始销售后签约成功的前三单，分别奖励 700 元、500 元、300 元 排名奖：冠军奖励人民币 2000 元整、亚军奖励 1000 元整。 个人突出贡献奖：奖励人民币 3000 及纪念品一

12、份。 3.说明：除“开门红”奖外，排名奖和突出贡献奖不累积计算，取奖励大者。 4.参与营销员工实际销售额将与 12 月份绩效工资挂钩，即：实际分得绩效工资=（实际完 成量/任务量）*绩效工资 二、总部销售奖励设立单项奖 1.步步为赢奖，其中，营业部前三周每周完成销售量排名前三名、销售完成比例 前三名分别奖励 3 万元、2 万元、1 万元。 2.勇攀高峰奖，即最终销售量排名前三名、销售完成比例排名前三名的营业部， 分别奖励 3 万元、2 万元、1 万元。 3.飞跃进步奖，即对于完成前一基金发行销售指标且 XX 基金销售量超越前一基金 销售量排名前三名的营业部，分别奖励 3 万元、2 万元、1 万

13、元。 在这种制度下，一方面员工认为考核工作是主管对下属下任务，自己处于被动地位。 没有什么发言权，所以参与考核的积极性很低。另一方面由于考核的结果和奖金紧密挂 钩，每个人对考核结果都非常敏感，所以考核期间证券营业部的气氛总是紧张而不安。 考核结果出来后，上级和下级沟通也很不够，为了尽量避免矛盾，上级往往只是将考核 结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。这种考核制度使管理层、考核者和 被考核者都很不满意，因为它在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工 作绩效，也不能有效的提高员工的工作积极性。4 东北证券晋江营业部项目绩效管理体系构建 4.1 证券公司项目绩效管理体系的内涵 为

14、什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业,而不是发挥绩效考核 的管理作用?为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用?诸如此类问题始终 困扰着企业的管理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这些问题,使绩效管理真正 成为管理者手中有效的管理工具,而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏,就 必须对于绩效管理体系有一个全面的认识。 1、价值链与绩效管理体系 要研究企业的绩效管理,首先应从企业的整体的价值链角度来思考。企业的价值链 管理是人力资源管理的一个核心,它包含三个最基本的部分:价值创造、价值评价和价值分配。 价值创造是企业价值的来源,要解决的是谁创造了企业价值的问题。企业的价 值创

15、造出来以后,如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配就成为关键问 题。一套完善的价值分配体系包括分配形式、分配结构等,但这些都必须建立在评价准 确的基础上。要客观地分配价值,必须对价值创造者的贡献进行准确的评价。从现代人 力资源管理的角度来说,就是要建立一个按照业绩、能力分配管理的机制,因此必须建 立一个科学的评价系统。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价 值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本 性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋 升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。

16、在工资方面，要充 分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的 主要因素。当然，更重要是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并 将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。价值创造、 价值评价和价值分配之间的关系如图 4.1 所示。 2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲,必须建立一套客观、公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是 以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的,并且同整 个企业的战略应该是结合在一起的。完善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能 评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资 源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。(1)以要素模型为核心的潜能评价体系 上述五个体系并不是孤立运行的,而是在互相交错,协同中发挥作用。企业能否产 生好的业绩,其决定因素是人的问题。在企业的不同岗位,对人提出的要求不同。因此, 对一个人的要求就