Y集团大型超市营销战略

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1、Y 集团大型超市营销战略集团大型超市营销战略ZY 集团大型超市市场营销环境分析 2.1 宏观环境分析 企业的宏观环境主要包括政治、经济、社会文化及技术等宏观因素。宏观环境分 析即 PEST 分析，主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和 威胁3。宏观环境的分析，是企业把握市场机遇，规避威胁，制定有效营销战略的基础。 2.1.1 政治与法律环境分析 政治环境方面，中国政府卓有成效的政治体制改革和宏观经济政策，促使中国政治 稳定，经济持续平稳发展。良好的政治环境，推动零售业快速发展。十六大提出全面建 设小康社会的奋斗目标，确立加快发展现代服务业，深化流通体制改革，发展现代流通

2、方式的政策，使国内流通产业实现飞速发展。十七则大重点强调完善基本经济制度，提 高国民收入。(2009 年政府工作报告又指出扩内需、保增长;调结构、上水平;抓改 革、增活力;重民生、促和谐四大原则 l4。这些新政策均为流通业发展带来无限契机。 法律环境方面，相关法律政策不断完善。2004 年针对国内零售业对外开放，重新修 订了商业流通法 ，为流通业快速发展提供了良好的法律环境。国家经贸委大力推广 连锁经营流通组织形式发展的政策，促进了物流配送中心发展及连锁企业信息化建设。 零售业全面放开后，外资企业迅速发展的“贴鱼效应” ，带动了国内零售业蓬勃发展， 行业预计未来 5 年，我国零售业将保持 8%

3、10%的增速，2020 年社会消费品零售总额将 超 20 万亿元，消费品市场的扩展为零售业带来良好发展机遇。2007 年十届人大五次会 议通过的中华人民共和国企业所得税法标志着中国市场经济体制走向成熟和规范， 内资企业所得税税率降低，与外资企业统一设定为 25%，为内资零售企业扩大再生产， 加快技术革新，做大做强提供了条件。 我国目前包括公司法、个人独资企业法、合伙企业法、外商投资企业法、企业破产 法、税法、专利法、商标法等较完善的法律体系，有利于规范市场经济秩序，促进企业 健康发展，繁荣我国现代流通产业。 2.1.2 经济环境分析 我国社会经济自改革开放以来不断取得阶段性成就，虽然 08 年

4、国际金融危机对我 国经济发展带来严峻挑战，由于国家果断实施积极的财政政策和宽松的货币政策，以及 扩内需、促增长、调结构的宏观经济刺激计划，拉动了投资和消费，加快了市场流动， 国内经济迅速企稳回升。据国家统计局数据，2009 年国内生产总值为 335353 亿元，人 均 GDP 己达 3677 美元，同比增长 8.7%，国民经济发展迈上了新台阶5。 大连市 2009 年经济增长强劲，GDP 逆势增长巧%，工业及高新技术产业持续快速 增长;社会固定资产投资增长较快，地铁、高铁、新机场、跨海通道等重大项目相继启 动:消费需求不断扩大，如图 2.1、2.2，09 年大连社会消费品零售总额 13%.7

5、亿元，同 比增长 18.1%，城市居民人均可支配收入 19014 元，人均消费支出 15330 元，同比均增 长 8.7%6J;20 个行业年均收入超 2 万元，其中 7 个行业人均收入突破 3 万元，蕴涵巨 大的消费潜力;政府财政收入显著增长，金融存贷款规模不断扩大。国务院将“五点一 线”的辽宁沿海经济带发展规划上升为国家战略，并强调大连的经济核心地位和龙 头作用7。在此基础上的大连“全域城市化”组团式、链条式发展战略，不仅带动城市 空间迅速拓展，也将搭建更大的经济发展平台，大连零售业将迎来得天独厚的商计。1980 年代即建立商用卫星系统，将顾客、门店和供应商如树状连接，实现即时监控全球 门

6、店购销存状况，其信息系统建设己成为企业战略组成，从董事至部门主管全部参与， 在经营管理中充分地运用先进科技手段，效益回报自然可观。 国内大型超市业态经历了 10 年多的发展，技术方面起步虽晚，但发展较快，目前 超市业态正在应用并快速更新的高新技术主要有:支付终端形式，由传统 POS 逐步发 展为移动 POS、自助终端、互联网支付等终端等新形式;信息情报处理技术，其主要部 分是 Mls，以计算机及网络通讯技术，对企业技术数据进行加工处理，编制销售计划、 业绩分析、进销存管理、供应商管理、促销管理等情报信息资料;物流技术，如配送中 心的分检技术、传输技术、堆码技术、检测技术等;微电子技术，如会员卡

7、、礼品购物 卡、联名卡等;安全技术，如监控、摄像、报警器等自动传感技术等。随着网络技术的 快速发展，技术变革必将推动更大的未来商业发展与变革。新技术的产生不仅为企业创造新的发展机会，也可能会给企业带来新的威胁。同时， 新技术的出现也将深刻影响到人们的生活方式、消费观念及购物习惯等。因此，企业必 须随着新技术的出现，不断加快自身技术发展，并调整营销策略以适应市场环境。 2.2 产业环境分析 产业内部的竞争，根植于其基础经济结构，不仅在竞争对手中进行，产业内部竞争 状态取决于五种基本竞争作用力91。本节采用波特五力模型，对大连大型超市行业进行 竞争分析，明确竞争强度及赢利能力，判断 Y 集团大型超

8、市的市场生存、发展空间。竞争激烈的大型超市行业呈现如下态势: (1)行业内竞争激烈、实力不等。大连各大型超市经营面积均在 1 一 3 万平方米之 间，其中外资、台资企业经营规范，为市场领先者，均有至少三家门店;国有、民营企业相对处于市场跟随者地位。 (2)各大型超市辐射商圈严重重叠，辐射半径随之缩短。面对来客数的减少，只 能采取更激烈的竞争方式抢夺客源，稳定份额。 (3)大型超市业态成本投资较大，清算价值较低，行业退出壁垒大。为了尽快实 现投入产出，兑现战略初衷，各大超市一旦涉足行业，只能竭尽全力、背水前行。 (4)各大型超市同质化趋势严重。由于商品渠道趋同，促销手段也雷同，导致各 大超市必然

9、在价格竞争、提升服务、广告推广、引进新品等方面展开恶性竞争。 2.2.2 潜在竞争者的分析 (1)大型超市业态的进入壁垒较高:规模经济方面，潜在进入者必须追求规 模经济抵制风险。产品差异化方面，迫使潜在进入者耗费大量资金以消除顾客对原 有竞争者产品的忠诚。资本需求方面，进入零售业大型超市业态需要大量的资金。 转换成本方面，高转换成本会使进入壁垒难以跨越。分销渠道方面，对新进入者 而言，短期内难以建立原有竞争者成熟的分销渠道。政府管制方面，为避免产业竞 争加剧和产业利润下降，政府会加强对行业新进入者的管制。 (2)大连大型超市行业较多潜在进入者，其优势足以克服以上壁垒源:沃尔 玛、家乐福等外企及

10、新玛特等内资企业，通过近十年的运作和门店扩张，规模经济逐渐 显现。产品差异化方面，外资企业通过一体化战略发展自有品牌，并不惜血本引进 进口商品。这些企业资金实力雄厚，完全可以克服资本需求的壁垒。对具有实力 的新进入者来说，转换成本不算壁垒。通过现代科技、管理、营销手段完善分销渠 道，相对容易攻克渠道壁垒。 Y 集团大型超市在大连地区的潜在竞争者，主要是具有先进的管理、营销、资金、 科技和人才等优势，并逐步向二、三级市场扩张的外资零售巨头沃尔玛、家乐福、TESCO 及本土企业新玛特。大连大型超市行业竞争惨烈，新进入者威胁很强，必将导致新一轮 行业洗牌。 2.2.3 供应商讨价还价能力分析 供应商

11、讨价还价能力的强弱，主要取决于供应商所提供产品的重要性和其所处行业 的市场条件9。大连地区大型超市供应商讨价还价能力取决于如下因素: (1)供应商的行业集中化程度。酒饮、保健、化洗等品类通常由几个大品牌公司 或联盟供应商垄断，其在价格、质量、交货期和帐期方面讨价还价能力较强;大部分普 通品类供应商的行业集中化程度低且数量众多，生产能力相近，讨价还价能力很弱。 (2)供应商的替代产品状况。生鲜类中水产、肉品、蔬果、熟食品类供应商数量 相对庞大，替代品牌及产品众多，因此，该类供应商的讨价还价能力相对仍较弱。 (3)供应商所提供产品对于采购企业的重要性。大型超市中的粮油、日配等基础 民生品类，高档烟

12、酒、品牌化洗等高敏感品类，进口、无糖、特产等功能品类，供应商 讨价还价的能力自然很强。 (4)供应商产品的差异化程度或是否建立转换成本。大型超市的非食品类差异化 程度低且没有建立转换成本，其相对实力及讨价还价的能力较弱。 (5)供应商采取的一体化程度。为降低成本，迅速进入其上游行业的供应商，其 讨价还价能力相对较强。 此外，企业连锁规模、采购的批次数量、采购付款方式也影响供应商讨价还价能力， 但总体来看，大型超市大部分供应商讨价还价的能力一般。 2.2.4 顾客讨价还价能力分析 顾客讨价还价的能力体现在顾客要求更低价格及较高产品、服务质量，并从各大超 市竞争中获利，而这必将影响该产业利润。Y

13、集团大型超市面临较强的顾客讨价还价能力，主要体现在以下方面: (1)买方集中程度及数量增加。大连大型超市增长速度快于消费能力，导致供大 于求，形成买方市场。顾客在选择同类商品时，必然注重价格及性价比;商家为抢占市 场份额而大打价格战，使顾客讨价还价能力增强。 (2)消费倾向呈现多元化、个性化趋势。大连目前便利店、大中小型超市、专业 化商店、中高端百货店、购物中心、多功能大型购物广场等零售业态发展迅猛，顾客消 费选择宽泛，增加其讨价还价能力。 (3)顾客消费的转换成本很低。商品同质化日趋严重，导致快速消费品等类差异 无存，从而降低转换成本，提高了顾客的讨价还价能力。 (4)信息获得渠道的增加，提

14、高了顾客讨价还价能力。尤其网络信息技术的快速 发展，使得人们轻易得到更多商品及价格信息，选择余地扩大。 (5)团购等大宗购物方式，使得买方讨价还价能力增强。由于近年来各种团体及 企事业单位团购量不断增长，其大单额度足以提高其讨价还价能力。 2.2.5 替代品的威胁分析 Y 集团大型超市的替代品威胁很强，主要体现在以下方面: (l)替代品在价格方面的威胁。以生鲜为例，相同产品在生鲜超市、农茂市场及 小型超市的替代品价格及新鲜度都占绝对优势，必然限制大型超市利润空间。 (2)替代品在性质、性能等重要属性上的威胁。中、高端消费者在化妆品、服饰、 家居等商品的选择上，更多趋向中、高端百货及大型购物广场

15、。 (3)替代品在服务方面的威胁。由于竞争店，尤其是零售巨头在产品销售服务及 售后服务等方面的承诺及条款都较为宽松，使得顾客消除了较多购物顾虑。 (4)对于 Y 集团大型超市来说，主要有五类存在替代品威胁的业态:外资及 内资同类大型超市;生鲜食品超市;家电、建材、家居等专业性商店;购物 中心;信息技术使网络购物、电子商务、网上支付安全性较高，成为未来较大的替 代威胁。 总结上述五力模型分析如图 2.7，可以得出结论，影响 Y 集团大型超市的最大力量 分别是:潜在进入者的威胁。由于大型超市进入和退出壁垒较高，所以行业主要竞 争者是外资零售巨头和内资大型零售企业。替代品的威胁。五大替代品的快速发展

16、 将为大型超市带来更多威胁。大连地区大型超市行业的激烈竞争强度。 总之，大型超市这一业态吸引力较强，有明显的产业竞争力，这也是外资零售巨头 纷纷以此业态进军中国零售市场的主因，大型超市也将成为我国零售业主流业态。可见， Y 集团大型综合超市欲求立足并发展，应该采取分散型的市场营销战略，才能有效分别 对抗这五种力量_，规避五大替代品和新进入者的威胁。2.3 内部环境分析 内部环境包括企业资源、能力、文化等因素，是组织内部的共享价值体，是企业战 略实施的保证l“1。企业了解自身内部环境，必须从组织管理、营销、运营、财务、研发 等诸多环节着手。结合零售业态特点，Y 集团大型超市按照管理能力、营销能力、财务 能力、物流能力四大方面进行内部环境分析。 2.3.1 管理能力分析 (1)组织架构 Y 集团大型超市成立于 2002 年，是由大连国资委控股的 Y 集团股份有限公司旗下 的大型现代化商业连锁企业，主要经营两万平左右的大型综合生活超市，目前的两家门 店，分别位于中山区桃源商圈和瓦房店市中心商圈。 公司组织架构为金