X公司渠道拓展

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1、X 公司渠道拓展公司渠道拓展第 4 章 X 公司营销渠道现状 41 X 公司营销渠道概述 前文对于营销渠道理论的发展、渠道形态的变化以及渠道创新的趋势进行了 简要的论述和总结，并提出了中小企业在渠道构建中的重点思路和原则。下面文 章通过 X 公司具体的案例来展开说明。X 公司是一家典型的中小型 IT 企业，公 司规模在 100 人左右，营业额上千万。X 公司在 2006 年起做安全产品的代理， 当年即实现了盈利，是一家具有发展潜力的公司。2007 年公司自行研发产品， 并试图通过自建营销渠道的方式使公司走上快速发展的道路。 411 产品介绍 X 公司的主打产品“电脑保险箱”在 2007 年研发

2、成功，并于 2008 年上半年 进行了试销和产品认证，获得了公安部销售许可证，解放军 B 级军用信息安全 产品认证证书，以及国家保密局涉密信息系统产品检测证书等。产品质量非常过 硬，虽然在同行业内已经有一些产品较为类似的竞争者，但是在产品的安全性以 及保密性方面，X 公司的产品已经遥遥领先。 2008 年 6 月， “电脑保险箱”开始正式面向市场进行推广和销售。针对个 人电脑用户对于信息保密的需求， “电脑保险箱”是一把 USB 式的电脑信息安全 产品，用来保护电脑、移动存储设备旱的重要文件、私密信息、应用程序的安全。 同时可做普通 U 盘使用。使用“电脑保险箱” ，用户可以在电脑上创建多个文

3、件 保险区域。保险区域具有防黑防毒的功能，而且一旦拔出“电脑保险箱” ，所有 的保险内容将自动“隐身” 。目前，X 公司的“电脑保险箱”是最简单的个人信 息安全解决方案。采用傻瓜式操作，一分钟即可上手，即便是初级电脑使用者也 可轻松掌握。 作为一款电脑信息安全的产品，其主要面向两类用户。一类是行业用户，包 括军队、政府、银行、能源、媒体、医疗、教育和企业。随着行业用户对财务数 据、客户资料等内容保密需求的提高，这类市场有着较大的扩容潜力。另一类用 户是个人消费者，当人们更加关注个人信息的私密性时，X 公司的“电脑保险箱” l 3 可能成为个人用户随身携带的安全产品。 国际权威机构 CSUFBI

4、 统计显示，计算机安全事件造成的年经济损失高达数 万亿美元，其中泄密事件占所有信息安全事件的 30-40，泄密所造成的损失 是被病毒破坏的 18 倍，成为头号信息安全问题。与此同时，电脑信息安全事件 正不断上演，令不少电脑及移动存储设备使用者患上 IT 信息安全恐惧症，X 公 司的“电脑保险箱”正是解决这一问题的最佳方案。随着人们的电脑信息保护意 识的增强，该产品的市场空间将不断扩大。 412X 公司基本代理体系 截止到 2008 年 12 月底，X 公司已经在全国范围内招募到 30 家核心经销商。 在全国七个大区形成了合作关系，分别是华北、华南、华东、华中、东北、西南 和西北。其合作模式以代

5、理销售为主。 X 公司的渠道体系以二级代理为依托，采用“扁平化“的渠道管理模式，严 格控制经销商总体数量，保护经销商在区域所辖市场和行业市场中的利益，从而 达到共赢的目的。 经销商的招募由渠道专员完成，并对其进行管理和支持。就目前的 30 家经 销商而言，主要分布在华北、东北、华东和华中地区，其他地区有待进一步拓展。表 41 所列是 X 公司经销商等级划分和对其销售任务的要求。销售工具。X 公司不仅为经销商提供产品介绍单页，还根据试销阶段的销售 经验为经销商提供了销售工具，以产品销售技巧为主。 展会支持。X 公司鼓励经销商参与各大行业展会，包括安全类、技术类以及 礼品展等等。通过与经销商分担展

6、会费用，提供布展支持等方式，扩大产品的行 业影响力，并增加与目标受众的直接沟通。 媒体支持。X 公司不仅在主流网络媒体上进行了产品宣传，同时也辅助经销 商的区域推广，零星做了一些媒体的发布。 低价体验版。对于销售情况较好的经销商，为了辅助其进一步扩大市场，X 公司提供低价体验版，试图通过促销等方式扩大已经取得的优势，并稳固现有经 销商的合作关系。 售后支持。X 公司提供 400 热线电话响应，及时响应经销商和消费者的需求。 与此同时，X 公司构建了一直有效的支持团队和售后服务支持体系，并通过网站 注册表等在线方式帮助经销商实现产品问题的跟踪和维护。 42 X 公司营销渠道优势 x 公司在短短的

7、半年时间内已经构建了一个基础的渠道网络。以较短的渠道 形成了灵活的操作模式，同时严格控制了无效经销商的大幅度增加的可能性，降 低了经营管理的费用和成本，在稳健的渠道发展中找到了相对优秀的合作伙伴来 帮助开拓市场，并确立一定程度的合作关系。 在全国性渠道网络的构建中，通过以业绩为主要导向的渠道发展目标，能够 清晰的确定市场拓展的步伐，在市场的初步启动阶段，联合广泛的渠道有助于打 开消费者对于个人电脑信息安全产品的认识，并加快对于产品品牌的导入。 在产品的试销过程中，公司已经完成了对产品的定位和宣传彩页、产品销售 技巧的制作。与此同时，构建了一直有效的支持团队和售后服务支持体系，通过 400 热线

8、电话响应、网站注册表帮助经销商实现产品的推广和维护。需要特别指 出的是，X 公司是一家技术实力突出的公司，一方面产品过硬，售出后的问题在 可以控制的范围内，同时 X 公司也已经成了了售后服务团队，希望通过稳健的 发展、良好的口碑逐渐拓展市场。另外，在市场活动和营销方面，X 公司也能够根据经销商的需求，在区域展丌配合活动。这些工作为 X 公司打开市场，做好了准备。而 如前所述，X 公司的产品在 性能的稳定性和兼容性上具有优势，相比竞争对手而言，更容易受到消费者的认 可。同时，X 公司在 2008 年下半年进行了多种销售方式的拓展和尝试。在二级 代理的基础上，X 公司以北京地区为主，对各大行业客户

9、、IT 卖场代销、网上 销售、电视购物销售、OEM 销售和政府采购六大通路进行了有益的尝试。其销 售收入的比例如表 42 所示。积极参与这种竞争，提高市场资源的可控程度，并加快市场进入节奏。快速的行 动，并不等于没有前端的规划，提前确定好渠道策略和目标才能做到事半功倍， 防患于未然。 下面引入 A 公司的案例来看看渠道策略和目标的构建。 首先是渠道策略的部分。渠道策略是管理并发展渠道的基础。企业需要对市场进行宏观的分析和判断，并针对市场的不同模块制定有效的渠道策略和方针。 以 A 公司为例，它的经销模式属于复合型，既包括通过总代理进行的分销 模式，也包括通过对大客户的直接管理和销售。同时在经销

10、商中存在转售商和增 值经销商等不同类型。432 缺乏统一的渠道沟通 X 公司也采用了分销的模式。分销模式虽然一直以来都作为传统销售渠道 中的主体，但它有着先天性的不足。这种不足主要体现在可控性差，多层次、 单向的流通使得信息不能准确、及时、真实地反馈到生产厂家，从而使企业错失 许多商机。中小企业的渠道沟通中，大部分的企业都采用随机的或者渠道销售专 业一对一的沟通方法。X 公司也是一样，仅凭几个人的沟通在现有的 30 家经销 商的情况下还能应付，但是随着市场的进一步扩大，这种方式将体现出明显的弊 端。及时是 08 年，信息传达的不一致，对于产品价格的更新不能把握一致的时 间表，内部资料不统一等现

11、象也已经出现，可以想见，未来的问题会越来越严重。 随着互联网的广泛应用，很多企业已经实践了以互联网为基础的渠道沟通和 控制方法。这对于中小企业来说不仅有借鉴意义，同时，也是比较节约成本的方 式。 下面来看一个 B 公司的案例，B 公司通过一个有效的沟通平台实现了全国范 围内不同经销商类别的有效沟通，对于分销体系的控制和管理起到了很好的支撑 作用。如下表所示。在立体沟通平台的基础上，经销商可以及时得到 B 公司在渠道策略、产品更 新、促销活动、技术发展等方面的信息，有利于重要活动的全国发布、共同行动。 同时 B 公司通过渠道沟通平台及时获取经销商以及市场的反馈，做到信息的环 状传输，化解了沟通不

12、畅的问题。 另外，搭建以电子方式为主的渠道沟通平台，在低成本的前提下，形成了统 一的渠道传播声音，对于企业的整体品牌的提升是必不可少的。 433 渠道控制松散无序 在 X 公司现有的渠道模型中，可以看到，其工作的重心在于全国范围内的 布局和渠道手段的探索。而对于渠道的总体构建缺乏思考。在中小企业中往往存 在这样的问题，在厂商投入了大量的产品投入以及试销阶段后，便进行经销商的 扩张，过程中一味的追求销售任务的指标。而结果往往事与愿违，由于对经销环 节的考虑不足使得生产商与经销商之间的关系松散，难于达成制衡关系，快速的 合作往往转变为快速的分道扬镳。在这个过程中，对渠道扩张的慎重，对总体的 发展规

13、划的研究显得尤为重要。根据 X 公司的情况，在下一章将提出有效的渠 道扩张的控制手段和方法。下文也会对渠道冲突做更具体的阐述。第 5 章 X 公司渠道扩张的控制 51 X 公司渠道构建的综合分析 鉴于 X 公司的渠道中，存在多种类型的经销商，因此首先要确定何种渠道 模式适用于何种类型的目标市场。 511 渠道类型和策略分析 从 X 公司产品的系列和目标对象看，大致可以分为两类主要目标用户群。 第一类用户群是行业用户。针对财务、军队、政府、公安等领域对于电脑信 息安全的高要求， “电脑保险箱”在这类行业中易于打开市场，而这一类市场除 了大客户的直接操作外，系统集成商或服务商，将极大的整合行业资源

14、，为 X公司切入相关领域提供通路。在 2008 年下半年的渠道拓展中，有 40的经销商 属于此类。未来，系统集成商和服务商将是渠道拓展的重中之重。 第二类用户群是大众用户。这类用户包括公司白领、新产品的尝试者、学生 群体等等。他们的购买途径大多是通过店面、IT 卖场、网购等。从相关性看， 面向这类群体，X 公司需要拓展的经销商包括 PC 分销商、数码产品分销商、终 端销售商、网店等。由于“电脑保险箱”这类产品还处于导入期和成长期，因此 产品的价格偏高，被市场接受还存在价格屏障，而大众群体对于这类产品使用的 潜在需求的开发也需要时间。在拓展此用户市场的过程中，必须让经销商卷入到 普及产品认知、拓

15、展个人电脑信息安全概念的过程中，而对于销量的追求倒相对 次要。 基于这样的分析，本文认为 X 公司的目标市场、经销商类型和策略如表 51。 针对行业用户，需求一触即发，通过大客户的销售团队以及系统集成商和服 务商可以快速打丌财务、军方等领域的市场，并形成有效的资金链的支撑。而面 向大众市场，除 OEM 方式可以产生较大的订单数量外，X 公司的品牌力较弱， 不具备和各大经销商和转售商谈判的资本，无法推动渠道销售的迅速提升。而渠 道建设的价值和意义更主要的是扩大 X 公司产品在渠道内的认知和影响力。并 通过加强终端市场的接受程度，反过来形成渠道销售的闭环，提升经销商的信心。 2l 可以预见，随着产

16、品被市场的认可度逐步提高以及产品价格的下降，大众市场才 能旱现出巨大的吃货能力。渠道拓展中，追求的是对渠道的控制和对获利能力的把握。在渠道构建时， 一方面要确定渠道能够产生的销售数量、销售利润，同时，需要考虑渠道扩建和 管里控制的成本。现阶段，行业市场是销售利润的主要来源，而在大众市场的拓 展中，需要把握推广的节奏。 512 渠道模式的冲突分析 谈到渠道的可控性，要考虑的是总体的渠道发展节奏和渠道间的摩擦冲突问 题。按照营销渠道的不同层次，科特勒将渠道冲突分为营销渠道内冲突和营销渠 道间冲突。渠道内冲突是在同一营销渠道中内部成员之间的冲突。一般有两种， 其一是同一渠道内不同层次成员之间的冲突，即垂直冲突；其二是同一渠道内相 同层次成员间的冲突，即水平冲突。渠道间冲突则是一个制造商建立的两种或两 种以上不同类型的营销渠道之间的冲突。 在渠道冲突成因方面，国内学者普遍认为分销链中渠道成员的利益不一致是导致渠道冲突的根源所在。朱玉童将渠道冲突产生的原因归结为制造商与经销商 追求利益最大化、渠道网络联盟未形成，缺乏渠道网络示范效应等。李先国认为 渠道冲