《WHC银行运营机制改进》由会员分享，可在线阅读，更多相关《WHC银行运营机制改进（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、WHC 银行运营机制改进银行运营机制改进三、WHC 银行运营机制现状评价(_) WHC 银行概况WHC 银行始创于 1937 年，WHC 在广州创办成立了第一家以金银找换为主营业务类似钱庄的经营店，取名为“WHC 银号” 。二次大战后，广州的经商环境不理想钱庄生意不景气促使 WHC 家族南迁到香港。WHC 在香港重振家业操持起家族钱庄生意，沿袭原有的“WHC 银号”招牌在香港广设分号，生意进行的有声有色红红火火。经过有效的经营“WHC 银号”获得良好的经营口碑，于 1960 年在香港获得当时颁发的银行经营牌照正式成为“WHC 银行” ，同时在澳门同样开设 WHC 银行。标志着结束了单一的金银经
2、营跨入了多元化的银行经营时代。经过 13 年的运作经营，WHC 银行在香港市场己形成一定规模，拥有了 1家总行 12 家分行的规模。为了打开海外业务市场，增加海外业务市场渠道，1973 年 WHC 与美国欧文信抚公司合作。透过合作关系，WHC 获得先进的银行技术及国际银行业务之代理行业务，顺利完成海外业务所需要的渠道建设。美国欧文信托公司的宏厚实力使 WHC 得到前所未有的快速发展，不久后 WHC 出让 45%的股权给美国欧文信任公司，实现了强强联合，资源共享，为 WHC 日后壮大发展奠定坚实的基础。15 年后，美国第十大银行 BNY 收购了美国欧文信托公司，使 WHC 的实力一下提升至世界银
3、行的前列位置。香港市场的发展也相得益彰 WHC 于 1993 年在香港上市，10 年后在香港收购浙江第一银行，使香港的分支网点扩张至 38 个。WHC 银行在香港和澳门的主要业务有外汇租赁银行服务，企业贷款融资银行服务，个人现金零售银行服务、AEFD 汽车融资和小微企业金融服务，实现了每街一铺的繁密分布，业务覆盖整个港澳地区。海外市场主要业务有离岸银行业务、股票经纪和代理人银行服务、保险承保和代理顾问等金融服务，业务遍布美洲和欧洲市场。为抢占市场发展契机，WHC 银行与其他的港资银行和驻香港外资银行，渣打银行、东亚银行、汇丰银行响应深圳市政府招商引资的号召，率先成为在深圳设立代表处的外资银行之
4、一。1993 年 WHC 在中国的第一家代表处正式在深圳设立，两年后升级成为 WHC 在中国的第一家分行。WHC 银行在中国的业务发展秉承香港总行一贯的“稳健经营、风险控制”宗旨。经过 10 年有效经营，于 2002 年 WHC 银行成为中国入世后首批获准经营人民币业务的外资银行之一。2007 年，WHC 银行在中国正式获批成为外资银行在中国注册的法人银行机构。WHC 银行立足深圳面向珠三角、长三角地区发展。目前 WHC 银行已在深圳、上海国内一线城市开立五家分行另设十多间支行，为境内外客户搭建金融服务平台。(二）WHC 银行现行运营机制1、WHC 银行运营机制的演变历程1)1999 年，WH
5、C 银行利用自身广阔的海外代理行渠道的优势，率先在银行内部推行运营流程调整更新。WHC 银行对境外外币汇入款实现系统自动入账功能，使国内外公司个人客户及时收到外币汇款，填补了中资银行外币汇款渠道少、收费高、时间长的不足，加快客户资金回笼周期，给客户提供了便利的国际汇款渠道，同时直接增加了 WHC 银行的中间业务收入，这项措施使WHC 银行的跨境外币汇款业务得到高速发展。2)2002 年，WHC 银行在获准经营人民币业务之时，重新梳理和搭建了当时行内正在使用的支付清算业务平台流程。WHC 银行将外币和人民币的汇入汇出款业务统一集中给营业部在后台处理，对来自不同银行的资金划拨保证实时到账和扣帐，使
6、本外币收付款业务实现一点式集中处理、集中发送。有效地整合了 WHC 银行的资金使用，对支付清算业务更好地合理分配和管理。同时，对精简支付清算部门设置，节省人力物力的投放起了很大的促进作用，为 WHC 银行的支付清算业务提供了集中化、规模化的运营平台，为汇款业务系统改进的里程碑。3)2005 年，WHC 银行正式加入人民币大小额支付清算系统，人民币支付业务进入薪新的时代。人民币大小额支付清算系统是专用于处理人民币汇款业务，通过这个系统 WHC 银行可以与全国各大小银行构建起收付业务平台，从支付的时间效率比较 WHC 银行自行幵发的人民币支付系统，都具其先进性和效率性。WHC 银行充分利用这一资源
7、，于 2007 年把核心系统改造成与人民币大小额支付清算系统直联，两个系统的成功联接，节省了业务操作人员工作的时间和业务处理手续流程，WHC 通过这项汇款系统改造也优化了运营流程，把本外币汇款业务相关联的国际收支申报业务操作、打印对账单据业务操作同时做了相应的优化处理，使 WHC 银行汇款系统实现本，外币汇入款业务全面灵活地处理，拉开了 WHC 银行运营改造的序幕。4)2008 年 WHC 银行开通了交易查询查复系统，对查询查复业务和支付清算业务结合、把相关联的数据通过不同的系统实现连接，在支付业务数据库的数据基础上有效提高 WHC 银行对支付业务交易查询以及业务交易数据的分析和统计。5)20
8、10 年，WHC 银行对贷款发放贷款质押系统进行改良。特别是贷款系统，在客户放款信息登记表原有基础上增加客户还款期数分配清单表，房产证件登记信息，抵押物登记信息；对企业五级分类，大中小微类型企业的信用等级备注信息甚至是以此生成的监管报表数据，都可以通过贷款系统直接得到取得客户贷款数据，帮助信贷审核部门分析信贷审批，实现贷前、贷中、贷后有效审查、维护和跟踪，使贷款业务发放、还款、回收形成严谨的控制监督运营机制，提高 WHC 银行的信贷风险防范和控制。6)2011 年，WHC 银行推出建造一个运营服务平台的计划，把电话银行、网上银行、自助终端等多个渠道的运营操作模式进行了有效整合，WHC 银行完成
9、了自助终端设备改良，使自助终端卡实现全球范围内不受限制使用，把营运服务平台提高到一个新的高度，促使各种金融产品相互联动，相互便捷措施。2、WHC 银行运营机制现状1)组织机构的情况 WHC 银行的运营条线机构主要可以分为管理层部门和营业层部门，管理层部门负责运营业务的日常管理，营业层部门负责具体的运营操作、客户服务和具体核算等。根据层级大小，管理部门可以分为总行运营管理部门、分行运营管理部门；其中分行运营管理部又分为一级分行管理部门和同城异地支行管理部门，总行运营管理部下设：分支行运营管理部、业务系统发展部、资金清算中心、内控部；分行运营管理部下设：分营营业部门，即分行前台网点、国际业务部，贷
10、款部、数据处理组、总务部、内控部；分行运营管理部同时有另外的分线下设一级分行管理部、同城及异地支行管理部；同城及异地支行管理部下设支行营业部门，即支行前台网点。每个一级部门对下一级别的组别部门属于管理与被管理的关系，支行营业网点的汇报路线除了给支行运营主管汇报同时向分行运营主管汇报，分行营业网点的汇报路线除了给分行运营主管汇报同时向总行运营主管汇报，实行独立负责制的双线汇报路线。2)运营流程的情况WHC 银行的业务流程分为前台渠道和后台运营模块，前台渠道可以分为：网点柜台现金业务、公司业务、自助终端等，承担的主要职责有客户信息采集、客户服务、业务受理、业务处理、会计核算、编制报表、风险控制的部
11、分职能等；后台主要可以分为网点业务事后监督检查、个人业务数据维护、公司业务数据维护和资料归档、电子渠道报表制作、金融同业机构业务处理等模块，承担着银行规章制度落实管理、内外部工作协调、业务知识和人员培训、日常工作检查和考核以及资金清算交易处理等职责。不管是前台业务还是后台业务，每一个工作模块都有相应的信息系统支持，这样保证了每个部门或者流程都能够按照实际的需求进行工作，在一定程度上保证了效率和资源使用分配。比如前台工作模块有柜台运营系统、自助终端运营系统、网银运营系统、个人业务系统等，后台工作模块也有独立的个人业务运营系统、公司业务运营系统、网点运营系统等，具体可见下图：3)业务流程的情况在具
12、体业务流程的处理方面：WHC 银行的具体业务处理为典型的网点串行操作，不同的工作程序由不同操作人员完成，各个业务程序一环接一环，相互关联性较强，前一业务节点结束后传递至下一节点，具体可见图四，客户在网点前台提交交易单据，银行对单据进行审核和验印后确定可以受理由经办人员在系统录入交易数据，经过二级复核人员复核和三级授权人员授权发送交易，这些步骤都在前台网点的部门完成。后台网点的部门的财务部人员进行账务处理并负责凭证装订资料归档工作。待这些工作完成后把交易回单交回给前台网点部门放客户回单箱完成交易。这种业务流程模式下，操作人员相对固定，信任度较高，工作模式也比较简单，在一定程度上可以提高业务处理的
13、效率并且能在一定程度上减少操作风险的发生。馈慢，在一定程度上导致了 WHC 银行服务效率的降低，从而影响银行的长期发展。比如，目前的 WHC 银行的前台网点柜员在承担了个人、公司企业客户开户业务时，柜员面对客户时需要向客户索取客户身份信息资料，客户交易证明材料，审核客户信息、系统录入客户交易信息之后，随即进行客户信息交易维护、产品营销、产品风险提示、会计分录核算、制作监管报表、反洗钱业务维护和风险控制等职能。由于这种前后台业务分离程度不够的影响，使前台柜员承当了很重的业务压力。据 WHC 银行行内统计数字显示，从 2005 年开始，前台柜员人均业务处理从 500 笔/每月上升 850 笔/每月
14、，其中可以放置到中后台处理的业务达 200 至 300 笔。而在后台由于各部门功能和职能分工的需要，相应设置了多个职能部门，如总务部，数据处理组，而这些部门是完全可以纳入后台作为前台业务后续处理的辅助操作部门，所以在 WHC 银行后台凸显架构臃肿但业务却相对轻松。据行内数据显示，在目前前后台业务分离不清的情况下，WHC 银行在某些分支机构管理层、后勤服务等非业务人员甚至比一线业务人员的数量还多，造成后台人力资源的工作效率不高，而在本来功能结构不对称、人力资源置乏的前台，承担运营操作职能的人员占了超过 50%的比例，也就是说在某些分支机构超过 50%的前台工作人员每天都在为了完成银行内部的会计核
15、算与账务处理以及报表的编制等，前台人员在处理相关业务时总要关注相关的会计核算等是否正确完整，导致效率受到影响，人员压力大。这种经营弊端的出现是并不是一朝一夕，而是在银行运营机制的发展过程中，原来能够促使银行经营发展的机制不适应新环境、新形势的出现而阻碍了银行的发展。针对这一问题，我们应该重新梳理先后台的业务关系，将所有的业务重新归类整理，并合理在前后台业务之间进行分配，使之能够提高 WHC 银行的运营效率和资源配置能力。2、业务流程环节多、周期长网点业务流程的序时串行操作虽然员工之间的工作方式相互熟悉但是难免会造成工作重复、环节繁多的麻烦，流程的传递随时可能因为某一个环节出现问题而中断。下面以
16、信贷业务的办理流程为例来说明串行操作的复杂。比如，在 WHC 银行一笔普通的贷款要经过两个阶段才能完成贷款发放所需要的流程：第一阶段依次经过评级授信、押品审查审批、贷款审查审批三个环节形成信贷资产，第二阶段经过贷后管理、收息收贷、拨备覆盖等环节形成效益。但是每个环节的具体操作很复杂，仅贷款的审查审批流程大概是客户申请、贷款营销受理、贷前调查、项目评估、风险审查、贷款审批、通知审批结论并落实贷款条件、核实条件贷款、贷款抵押、层层领导审查、贷款放行、会计放款、资料扫描归档，这些环节按照先后顺序逐个进行，任何一个环节出现问题都会使整个流程中断。为了使流程顺利进行，客户经理在贷前调查结束时要附上客户走访调查报告 ，提交给估价公司对该项目评估，结束后要提供项目的正式评估报告，风险审查结束后要制作成审查报告，最后提交给信贷委员会审批贷款。由于一些规模较小的支行信贷额度审批权限控制在一定金额内，新提交贷款、大额信贷、首笔贷款都要经由支行信贷部门、分行信贷部门、分行审贷委员会逐级上报，甚至一些权力过小支行的信贷申报要花费七到八道手续，这种模式形成了 WHC银行的贷款审批流程周期长，环节
