SPDB沈阳分行营业网点能效管理改进

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1、SPDB 沈阳分行营业网点能效管理改进沈阳分行营业网点能效管理改进2SPDB 沈阳分行及其经营网点的现状分析 2.1SPDB 沈阳分行简介2.1.1SPDB 沈阳分行的发展历史 2002 年 6 月 28 日，SPDB 沈阳分行正式对外营业，是浦发总行在辽沈地区设立 的一级分行，也是中国入世后首家进入沈阳的股份制商业银行。 SPDB 沈阳分行的发展历程中可以看到如下的几项突出成就。 (1)获得了优良的发展趋势与经济业绩 沈阳分行以理性的现代经营管理实现了质量、规模、效益的协调稳健发展，人均利 润连续数年蝉联沈阳市银行业榜首，累计实现经济利润 13 亿元。截止 2009 年 6 月，沈 阳分行总

2、资产达到 458 亿元，在沈阳市所有股份制商业银行中排名第二位;全部存款全 额达到 448 亿元。分行一般性存款、同业存款、个人贷款、票据等主要业务新增幅度和 绝对额均在沈阳市股份制商业银行中排名第一。 (2)凝聚了高素质且年轻化的员工团队 在 7 年的发展历程中，SPDB 沈阳分行的人力资源与员工素质得到了跨越式的飞 速发展。沈阳分行从开业初期的 70 余人，发展到拥有 400 余名员工的优秀团队。全部 人员具有“年龄轻、素质好、学历高、业务精”的结构特点，平均年龄 32 岁、本科以 上学历人员占比超过 80%。分行逐步拥有了一支富有专业经验的高素质员工队伍，在传 统公司银行业务、现代投资银

3、行业务、新兴中间业务以及私人银行业务等领域内具有一 批专家型人才，为满足各类中高端客户的各类金融需求提供专业、高效的金融服务，并 以客户为中心，逐步形成了一套符合市场需求的业务管理模式。 (3)构建了丰富且具有自身特色的管理体制与营销机制 经过不断创新与完善，沈阳分行努力丰富和完善具有自身特色的机制和体制，探索 切合自身发展需要的组织体制。2008 年来，在营销运作体制和配套机制建设方面做了大 量的工作，在管理体系上，初步形成了以各分支营业机构为利润中心的营销运作体系。 目前，沈阳分行共在沈阳己购建立成熟且完备的分支结构与营销网络。具体而言， 设立了分行营业部、泰山支行、方圆支行、五里河支行、

4、大东支行、铁西支行、和平支 行、城中支行、五爱支行、塔湾支行、兴工支行、南塔支行、热闹路支行 13 家营业网 点和 1 处贵宾理财中心;在长江街、中华路、奉天街、团结路、正阳街、南塔、中山路、 东顺城、华府天地购物中心等商业区设立自助银行;并在沈阳市区域内投放了百余台离 得式自助设备，遍布各区重点企业、商场及车站、学校。这些在管理机制与营销网络方面 的巨大投入与建设是沈阳分行在历年来获得成功 的巨大保证与支持。2.1.2SPDB 沈阳分行的经营现状 经历 8 年的发展，SPDB 沈阳分行已取得了令人瞩目的成绩。自组建以来，沈阳 分行以理性的现代经营管理实现了质量、规模、效益的协调稳健发展，人均

5、利润连续数 年蝉联沈阳市银行业榜首，累计实现经济利润 13 亿元。截止 2009 年 6 月，沈阳分行总 资产达到 458 亿元，在沈阳市所有股份制商业银行中排名第二位;全部存款全额达到 448 亿元。分行一般性存款、同业存款、个人贷款、票据等主要业务新增幅度和绝对额均在 沈阳市股份制商业银行中排名第一。 截止 2010 年末，沈阳分行总资产达到 505 亿元。全口径存款余额为 508.3 亿元， 增长 50.6%，人民币贷款余额 241.7 万元(不含转贴现)，余额控制在总行下达的 241.8 亿 元计划内，实现账面利润 5 亿元，全面完成总行下达的各项任务目标。表 2.1 所示给出了精确统

6、计的沈阳分行的 2008 一 2010 年上半年的资产负债简况，表 2.2 则给出了初步统 计的沈阳分行 2010 年经营数据。 表 2.12008 一 2010 年的沈阳分行资产负债简表由表 2，1 可知，沈阳分行在近年来逐渐加大了对短期存贷款的经营比重，凭借高流 动性、低风险的经营特点迅速增加了银行的资产水平和盈利水平。这一特征事实上也为 沈阳分行在 2008 全球金融危机面前，保留了充足的风险抵抗能力。 此外，在经营中，沈阳分行始终贯彻了以金融服务、金融中介位重要盈利点的特性， 持续增强业务盈利能力和收入结构多元化。先后通过多次承销融资券、债券等获取了丰 厚收益，并在资本市场上形成了良好

7、的影响。例如，2010 年 5 月 10 日，帮助营口港务 集团发行 2010 年度第一期 12 亿元短期融资券。这标志着沈阳分行债务融资工具扩盘工 作又一次取得新的突破，不但为银行带来 12 亿元的低成本资金和近 480 万元承销费， 3，17%的发行利率也为发行人节约 2600 万元的融资成本;2010 年 1 月 7 日，承销发行 沈阳机床集团 5 亿元短期融资券获得 200 万元中间业务收入;2011 年 2 月 4 日，在资 金财务部和营业部的支持配合下，沈阳分行公司银行业务管理部票据中心用 3 天时间， 积极寻找票源，与 2 个同业交易对手办理了 15.1 亿元的票据回购，大约实现

8、收益 800 万元。 2.1.3 发展中的问题 尽管沈阳分行近年来在积极有条不紊的发展进步，但随着中国金融市场竞争的日益 增加，致使目前，分行经营中也逐渐出现了一些问题。 (1) 产品竞争优势逐渐淡弱 这些由于各家银行的金融产品趋同，与先期进入沈阳的股份制商业银行相比，浦发银行沈阳分行并没有明显的优势。而先于浦发成立 5 年以上的中小股份制商业银行在经 历了初期的快速成长后，己经步入了稳步发展的阶段。如果在短期内不能获得竞争优势， 打响品牌，浦发在沈阳地区，在末来的发展中就会遇到更大的问题，最终结果必然是被 竞争所淘汰。 (2)金融创新力度有待持续增强 在这种情况下，沈阳分行坚持品牌化营销，坚

9、持特色化经营，在辽沈地区的客户中 树立起良好的口碑。在大力开发和巩固公司银行业务的同时，沈阳分行的个人金融业务 以代发工资为切入点，拉动储蓄、东方卡、及时语等业务的提升，让沈阳分行的个金品 牌走进了千家万户。但目前对于个人信用风险控制、企业资信状况的识别等问题，对于 银行的未来经营形成了潜在威胁，这致使的沈阳分行在谋求金融创新的同时，必须认真 面对银行长期生存安全与流动性风险。因而，如何在目前状况下，在金融创新领域做出 更好突破，这是摆在沈阳分行面前的重要问题之一。 2.2SPDB 沈阳分行营业网点的发展综述 截止至加 10 年底，SPDB 沈阳分行已有 13 个营业网点。 公司内部战略方针决

10、定，未来将以每年 3 家的速度递增。营业网点的增加给沈阳分 行提出了巨大挑战。由于沈阳分行营业网点不同于其他银行的大而全的人员编制，沈阳 分行的营业网点更偏向于为客户提供人个金融服务。由于沈阳分行实行扁平化管理，所 以营业网点的的人员配置要求为支行行长 1 人、副行长 2 人、柜员 10 一巧人。其中，柜 员向支行行长负责，支行行长向分行行长负责。这种配置机制，注定要求分行每年需新 增 39 一 54 人。这对公司人力资源管理工作提出了极大考验。 从全行运营人员柜员级别情况看，无级别人员占营业机构全部运营人员的 25.74%， 一、二级柜员占营业机构全部运营人员的 51.9%，三级柜员占营业机

11、构全部运营人员的 8.02%。 从岗位分布情况看，营业机构会计主管和业务主办人员 41 人，属于业务素质较高、 经验丰富的资深运营骨干;转账柜员 55 人，一般是从业时间相对较长，业务素质相对 较高的运营人员，也是全能型综合柜员;现金柜员 101 人，现金区柜员中多数为入行时 间不长的无级别或一级柜员，从业经验相对较少;大堂经理 18 人，每个网点能够确保 配备 1 名专职厅堂服务人员。 从运营工作从业年限情况看，运营条线管理部室和后台操作部门人员的从业时间较 长，年限在 10 年以上的占比高达 71.06%。营业机构 199 名运营人员中，从业年限五年 以下的营业机构运营人员 134 人，占

12、营业机构全部运营人员的 67.34%。可以看出，我行 营业机构前台的运营人员是个比较年轻的队伍，经验丰富的老员工相对较少。 已有的各网点名称及建立年份如表 2.3 所示。 表 2.3 沈阳分行的营业网点明细国有商业银行网点泛滥，人浮于事的老路不能走。但网点太少，客户认知度不高， 同样也会阻碍事业的发展。而应在网点布局合理、适度、经济、高效上下功夫。 (3)客户资源分析 客户资源中，分行营业点以个人用户和企事业单位为主，有效发挥中小专营机构优 势，快速扩大中小企业业务规模。 2.2.2SPDB 沈阳分行营业网点能效问题分析 (l)员工绩效考核 运营人员队伍的现状及内外部环境对运营员工行为管理提出

13、了更高的要求，目前运 营条线普遍存在新员工多、员工流转快、业务骨干流失严重的情况，部分员工因工作压 力、考核激励政策等原因不安心于运营工作。一方面多变的内外部环境、不断复杂的业 务产品操作要求对运营员工提出了越来越高的要求;另一方面是晋升渠道受限、工作压 力较大、福利代遇差距等造成骨干人员、优秀人员的大量流失。这对矛盾对运营员工行 为管理乃至运营员工队伍建设产生了较为不利的影响，尚需要从业务流程改造、职业生 涯规划、福利政策设计等方面进行深入思考。 对于异地行的运营管理方面，同业(主要是工行、建行等大行)的经验和教训:对 异地行的运营管理一定要责、权、利相匹配。工行目前和 SPDB 的考核模式

14、大致相同， 是对机构进行规模、利润的块块考核，他们在实施运营扁平化管理过程中，机构存在严 重的抵触情绪，管理很难落实。运营扁平化管理如没有充足的人员和技术支撑，会 使运营风险扩大。原因是支行行长那个认为运营管理扁平化了，支行就不用管理，而管 理部门由于人员不足，技术支撑不到位，无法全面落实相关职责，就会使风险控制存在 漏洞。3、对异地行的运营管理，总、分、支三级机构对运营风险认同要一致，对风险 的把握尺度要一致，然后才能决定采取何种管理模式。 (2)质量管理 服务机制 服务现状评价。长期来，不少客户评价 SPDB 的柜面是服务态度好，服务水准不高，而 SPDB 运营条线的服务方式基本是以银行账

15、务为核心的方式。从行内干部员工 的认识看，还存在着服务与制度执行有矛盾的看法。从 SPDB 的运营系统看，重产品 推出，轻售后服务。 服务模式布局。银行现在有两个“耳朵”:一是客户服务中心，二是公关媒体关系。 花旗建议书中有一句话说得好，投诉说明客户还不是要立即离开银行。投诉处理规则、 柜面和客户经理的服务水准等服务中的实践工作，仍然值得关注。近期，沈阳分行的主 要任务是服务平台和安全稳定的系统建设。 按质量管理的规律逐步提升。服务水平的提升是一项长期建设的任务，需要按质量 管理的方法来进行，并时刻铭记运营是为社会提供金融服务的生产系统这一职责。 质量机制 按照 SPDB 南京分行的 65 管

16、理经验分析，沈阳分行目前的质量管理还是低水平 的，不足以大幅度提升客户满意度，还是处于对质量管理的一种探索。近年来，总行对 于质量管理需要制定框架、方法和阶段性目标。对于整个条线来说，首先需要对质量管 理有一个清醒的认识，包括全面质量管理的认识、要做大量细致具体工作的思想准备、 质量承诺的自我责任、全员行动的自我要求。抓好质量管理不仅是企业科学管理的范畴， 也是企业文化建设的范畴。 (3)战略发展 传统银行经营模式在电子化冲击下须待改革。总行期望通过战略化管理提升网点能 效。例如，将 80%以上的业务集中在总分中心处理，低运营成本并采用四分位法与行业 标杆进行衡量，运营质量达到 4 西格玛以上，关键流程直通率达到 80%以上，构建符合 国际先进标准的核心系统、管理系统与信息技术架构，建设先进安全的运行维护体系， 提供优质高效的 rr 服务，形成面向客户体验、面向业务营销、面向经营管理、面向运 营流程的强大科技支撑和服务体系等。以上战略化发展的规划对于分行网点经营的发展 方向、绩效考虑目标及管理及提出了要求也给出了考核标准。 (4)关于体制改革 SPDB 近年来重视对自身内外部的