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1、LENOVO 国际化经营分析及战略选择国际化经营分析及战略选择第第 3 章联想集团国际化经营成长历程及战略演变章联想集团国际化经营成长历程及战略演变31 联想集团国际化经营成长历程联想集团国际化经营经历了漫长的成长过程，在此过程中，联想集团的规模不断壮大，技术实力不断增强。同时，联想集团的营销模式、组织结构、企业文化等方面也随着企业国际化经营发展的需要进行了相应的调整和改变，其目的是为联想集团国际化经营的持续发展提供组织、文化等方面的保障和支持。基于企业规模、技术实力、营销模式、组织结构和企业文化等这些方面不仅是联想集团国际化经营成长的基础，而且也是任何企业国际化经营成长的关键性资源和决定性因
2、素。为此，从下面四个主要方面对联想集团国际化经营成长历程进行简要的介绍和分析，其目的在于对联想集团国际化经营的成长过程有着深入认识的基础上，为联想集团国际化经营的后续分析以及国际化经营未来发展的战略选择的提出提供前提和基础。1联想集团主要事迹及其对国际化经营的影响和作用目前，联想集团是一家从事个人电脑开发、制造并销售极富创新性的国际化科技公司，它由原联想集团及原 IBM 个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，它的使命主要是在全球范围内提供最可靠、最安全、易用的技术产品和优质专业的服务。总部设在美国纽约，在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利(Raleigh)设立两个主要运营中心，其销
3、售网络遍及世界各地，PC 市场份额位居全球第三。2004 年 3 月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会(IOC)的全球合作伙伴，成为国际奥委会于 2005 年到 2008 年期间的计算技术设备指定供应商嘲。回顾联想集团发展的辉煌史，每个时期每个阶段都给人留下了无法遗忘的精彩记忆。它成长的每一步都与联想集团国际化经营息息相关。1984 年成立后，联想通过第一种自主研发的“LX80 联想式汉字系统”的巨额销售、美国 AST(虹志)公司和 I-IP 公司产品代理以及电脑主机板的设计和制作，获得了大量的原始积累，并取得了产品的巨大市场份额，引起国际同行的广泛关注。进入 90 年代，联想在香
4、港联合交易所公开上市，为联想成为世界知名的高技公司的资金筹集做出重大贡献。与此同时，联想的业绩得到迅猛提升，先后出享誉国内的“联想牌”微机、自主研发的智能中西文图形终端以及我国第一台 5电脑，这些产品的火爆销售均给联想创造出巨大的收益。此后，联想开始实施元化发展战略，组建更全更宽的产品线，在海外建立分公司，负责联想产品的外销售和著名品牌电脑代理。到 1993 年底，联想技术开发体系已初见雏型，在国硅谷、香港、深圳、北京等地均建有研发机构：香港、深圳两个生产基地负完成联想产品的生产；北京和香港分别拥有联想国内、国际两大销售网负责联产品的全球销售，因此，此时的联想基本上形成了国际化的技术、生产、销
5、售局【9J。2001 年，联想根据自身发展和经营的需要，分拆为联想有限责任公司(简称：联想集团)和神洲数码集团两个部分，其中神州数码集团由郭为领导，主要负责国品牌信息技术产品分销业务、网络产品开发及系统集成业务。另一部分是杨庆领导下的联想电脑是联想集团负责 PC 业务的部分，本着以客户为中心，以为基础，业务遍及消费 IT、企业 n、IT 服务、信息运营、手持业务、部件与合同制造 6 大组群的新的业务组织架构如表 31。这种扁平化的模式配合联想信息化理，使联想的组织效率得到了显著的提高，为联想向更高的目标迈进打下了坚实的基础 f 引。2003 年，联想自主研发的产品在技术上取得重大突破，成功研制
6、出每秒运算速度超过四万亿次“深腾 4800”超级计算机，这项成果打破了国外厂商对万亿次机的垄断，充分证实了联想集团是一个拥有技术实力的 IT 企业，是一个颇有前景的中国企业。同年 4 月，联想集团正式对外宣布在全球范围内启用集团新标识从 1884 年成立到 2003 年 19 年间，是联想集团国际化经营准备阶段。在这阶段，联想集团积累了雄厚的资金基础、强大的技术实力、丰富的国际化管理经营经验，这些成果的取得为联想集团后来的国际化经营的深入做出了巨大的贡献。2004 年 3 月 26 日，联想集团正式成为国际奥委会的全球合作伙伴(简称 TOP)第 11 个加入者。它是中国第一家国际奥委会全球合作
7、伙伴成员，获得了以奥运顶级赞助商的身份在全球 200 多个国家和地区开展市场营销机会。这一惊人之举充分表明：联想集团作为世界知名的计算机技术设备制造商，它不仅获得了国际奥委会和奥运会主办城市组委会包括来自世界各国的奥运代表队和奥运热心观众的信赖，而且其产品的技术和品质也受到了世界广泛认可。随后，联想通过奥运会合作伙伴成员身份在全球大力开展营销活动，扩大了联想品牌国际影响力和知名度【8】 。同年，联想进行第二次重大战略调整，实行收缩战略，专注于 PC 业务。战略重点开始转移到实施国际化经营上来。为此，联想并购了 IBM 全球 PC 业务，获得了 mM 所有笔记本、台式电脑业务及相关业务、客户、分
8、销、经销和直销渠道，11kPad 品牌及相关专利、人才等多项关键资源。这次并购使得联想集团从此转入对外资本市场，标志着国际化的联想集团已经诞生。其总部设在美国纽约，并作为联想集团的全球研发和运营中心。联想集团经营开始了面向全球一百多个国家和地区，销售网点遍及世界各地，全球商业伙伴数万个。界时，联想集团开始在研发、生产、销售、服务等全方面国际化运作，联想集团从此进入了国际化经营的关键时期，实质阶段【ll】 。并购后，经过两年的整合，联想集团的分支机构遍及全球 66 个国家，业务开展到 166 个国家，年营业额到 2006 年末已达 146 亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基
9、地为支点的全球研发体系。在中国，联想集团的业务开展到四个区域和十八个分区，在沈阳、西安、上海、武汉、成都、深圳设有大型的分公司，负责国内联想产品的销售。在北京、上海、惠阳分别建有生产厂，负责联想 PC 产品的生产；在厦门设立移动公司，负责联想手机的生产；在北京、深圳、上海和成都拥有四大研发机构负责研发。目前，联想集团在全球拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，获得了数百项技术和设计奖项，并拥有 2000 多项专利，开创了诸多业界第一【121。2007 年，在墨西哥、印度、上海、东欧及美国北卡罗莱纳洲，陆续设立生产配送设施，以加强供应链，强化全球市场。目前，联想集团已建和正建 PC 生产
10、能力累计达 2900 万台年，位居世界第三位。研发投入也由原来的 4 亿美元提高到25 亿美元。联想集团各类产品也不断出新。如今，联想集团已推出的多种家喻户晓的台式和笔记本电脑。如家用台式电脑有：天骄、锋行、家悦系列等；商用台式电脑有：新开天、新启天、补天、扬天、税控专供机系列等；笔记本电脑有：昭阳、天逸、旭日、高可靠系列等适合不同的消费者需求的产品。这些产品的出现表明联想集团的综合实力得到了巨大提高，国际竞争力有了明显增科 141。综上所述，联想集团的成长事迹是辉煌的，尤其 2004 年后，联想集团完成了成立后最大规模跨国并购对 mM PC 业务的并购，使得自身国际化道路又向前迈出了实质性一
11、步。从此，在真正意义实现了国际化经营。联想集团面临在全球PC 产业的竞争形势日益加剧，各大巨头的厮杀让 PC 产业进入微利时代背景下，联想集团于并购后的第二年，不仅成功保持了客户和团队的基本稳定，而且在研发、生产、营销、销售和服务等方面全面提升竞争力，迅速实现盈利，这些成绩的取得在跨国并购案例中实属罕见。2007 年，联想集团主要的任务就是更好地完成并购后的整合工作，在确保国内 PC 机市场份额的领导地位不变的基础上，扩大全球市场份额，最终实现企业全球范围内赢利。随着联想集团国际化发展，联想已经发展壮大成为一家极富影响力的世界知名 rr 企业，全球第三大 PC 机制造商。在世界范围内，受到了越
12、来越广泛的关注和认可。2联想集团营销模式发展在中国，联想集团拥有庞大的分销渠道和销售服务网络。使得联想集团连续多年位居中国 PC 品牌之首，在中国市场长期保有 2730左右的市场占有率，背靠着产品市场占有率远高于全球市场的国内市场，联想在国内庞大的分销渠道与 IBM 在世界范围内供应链完美结合，这给联想集团创造了更大国际发展空间。随着联想与竞争对手之间的竞争越来越激烈，使得联想一刻也不能忽视满足客户需求和对营销模式创新。回顾从成立初期的面向客户的直销到 98 年后渠道营销，再到后来的渠道与网络直销相结合。联想集团营销模式始终不断与时俱进，在不断的创新中发展。到 2005 年，联想在学习和借鉴
13、mM 的营销模式和渠道策略的基础上，并加以创新，形成了具有联想特色的集成分销，即所谓的双业务模式，它是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同营销战略。交易型模式定位于中小企业与家庭个人客户，其核心是针对客户的共性需求，整合产品、价格、渠道和促销四项资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。关系型业务模式，则是指侧重于大客户，为大客户量身定制的服务交易【141。近三年内，联想集团致力于提升联想品牌的国际知名度，采取多种营销方法提高联想产品在国内和国际市场占有率。例如：不惜重金加入奥运会全球最高级合作伙伴，并以其成员的身份大力开拓海外市场；与世界顶级名星签约作广告宣传。
14、充分利用各种促销方法将联想品牌国际影响力最大化和效应化，稳步提升了联想个人电脑在全球市场上的占有率。3联想集团组织结构调整(1)产权结构调整为适应新技术发展需要，解决企业领导管理层的新老交替并激励创业者和员工，联想开始意识到解决其产权问题的重要性，实施产权制度改革。同时，这也为联想的新老交替提供了可靠的制度保障。1998 年，在联想更名为联想集团(控股)公司，成为香港联想最大股东之后，中科院和联想正式确定按 1994 年分红比例确定股权，即中科院拥有联想 65的股权，联想自身占有其余的 35。1999 年，联想把自身占有的 35份额在集团内部进一步实施员工持股计划，按 1994 年就已经确定的
15、方案，具体内容为如图 31。这套产权改革方案最大特点是兼顾了企业的过去与未来，不仅妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题，而且还恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权改革方案。联想集团为了筹集收购 IBM PC 业务的资金，吸纳了大量国际财团的资本。因此，2005 年 3 月，联想集团宣布与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Atlantic 及美国新桥投资集团达成投资协议，根据该协议，联想集团将向这三家战略投资者发行共 2,730，000 股非上市 A 类累积可换股优先股(“优先股 )，每股发行价为 1,000 港元，以及可用作认购
16、237，417，474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金代价达 35 亿美元，这些优先股在全面转换以及假设收购 IBMPC 业务完成向 IBM 发行相关股份之后，这三家战略投资者将共获得联想并购后总发行股份约 102。假设所有认股权证全面行使，上述投资者将共拥有约 124的股权。假设优先股经全面转换，IBM 将拥有联想集团 134股权。IBM 在联想拥有的表决权没有任何改变嗍。总言之，联想集团收购 IBM PC 业务后，由于股权更加分散，并处于敏感的动态调整阶段，产权结构随着各股东们对联想投资的收益期望的变化呈现动态变化，但从联想股权结构调整过程来看：联想集团的产权结构调整对联想集团的发展具有非常重要的意义和作用，它提高了联想集团的自主决策权和经营权，为把联想打造成国际化联想创造了条件。(2)组织架构调整随着联想集团规模的不断扩大，其组织架构也做了相应地调整。2004 年，联想集团进行重组，确立了未来十年的联想成长之路。核心业务被确认为 PC 及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)，此外重点发展的业务包括其他 g 移动通
