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1、JS 银行银行 NT 分行员工培训体系优化分行员工培训体系优化3 JS 银行 NT 分行员工培训体系现状分析3.1 JS 银行 NT 分行概况3.1.1 JS 银行 NT 分行历史与组织机构简介JS 银行 NT 分行前身为南通市商业银行，成立于 1997 年 5 月。2007 年 1 月根据江苏省委省政府“新设合并统一法人，综合处置不良资产，募集新股充实资本，构建现代银行体制”的总体思路，省内无锡、苏州、南通等 10 家城市商业银行合并重组，成立了 JS 银行。NT 市商业银行也正式更名为 JS 银行 NT 分行。JS 银行 NT 分行正式挂牌开业以来，充分发挥合并重组优势，坚持“源于城商行、
2、高于城商行”的办行理念，确定了 “整合资源、创新管理、科学发展”的工作思路和立足中小的市场定位，围绕总行关于“建设全国一流的现代城市商业银行”的发展目标，实行错位经营、差异发展，坚持服务中小企业、服务地方经济、服务城市居民“三服务”的基本客户定位，实施“做强资产业务、做优负债业务、做大中间业务、做好新兴业务”的业务发展战略，逐步成长为一家综合实力和市场竞争能力较强的区域性城市商业银行。经过五年的发展，截至到 2012 年末，NT 分行全辖共有 20 家管辖行，经营网点 40 家、13 个职能部室，各类员工 933 人。分行各项存款达 469. 22 亿元，各项贷款 305 亿元，不良贷款率 0
3、.45%，国际结算量 40.82 亿美元，中间业务净收入 1.75 亿元，实现净利润 6. 51 亿元，取得了良好的经济效益。同时，分行在NT 地区金融业的市场份额、产品创新、团队建设、企业文化等多个领域走在前列，取得了较好社会效益。JS 银行 NT 分行现有办公室、人力资源部(与监察室合署办公)、计划财务部、公司业务部、零售业务部、信息科技部等 13 个职能部门，下辖 20 家管辖支行，分行机关部室及管辖支行组织结构如图 3-1、图 3-2 所示：3.1.2 JS 银行 NT 分行发展战略随着金融行业的竞争不断加剧，NT 分行今后将面临更加严峻的市场挑战。展望未来，该行将继续秉承“融心创业、
4、融智创新、融行创优”的理念，坚持以科学发展观为指导，深入贯彻国家宏观经济政策和金融监管要求，积极推进经营转型，全面提升管理水平，着力调整结构、深化改革创新、改进服务、提升绩效、真抓实干，切实提升南通分行的竞争力，逐年提高当地市场占有率并保持系统内占比同比提高，为南通经济的新一轮腾飞作出积极贡献。要确保分行能够顺利实现以上目标，还要加强分行内部培训，要结合当前金融市场形势建立科学有效的培训体系，建立一支与时俱进的培训师队伍，努力提高银行内部总体培训效果，为促进 NT 分行整体竞争力的提升奠定良好的人才基础。3.2 JS 银行 NT 分行人力资源管理概况3.2.1 JS 银行 NT 分行员工基本情
5、况一是从员工数量上看。截止 2012 年 12 月 31 日，分行共有在岗员工 933 人，其中男员工 337 人，占在岗员工总数的 36. 12%,女员工 596 人，占在岗员工总数的 63. 88%；派遣员工 141 人，占全行在岗员工比例为 15. 11%。二是从年龄结构上看。目前分行在岗员工平均年龄为 35 周岁，员工总体年龄较轻，年龄结构较好。近三年员工年龄结构情况见表 3-1 全行在岗员工年龄结构一览表所不：分行年龄低于三十周岁的员工占比为 43%,他们充当了生产经营主力军的作用，虽然创新意识强、接受新鲜事物较快，但是严重缺乏工作经验；年龄在 30-40 岁的员工占比为 25%,他
6、们主要优点是工作经验相对丰富，成熟稳重，思想观念比较开放，善于学习新知识和新技能，是分行的主要工作支柱；年龄在 40-50 岁的员工占比 26%，他们大多是银行的中高层管理者，拥有丰富的工作经验和管理才能，对该行的发展发挥着重要的作用；其余部分为老员工，大多面临退休，工作经验十分丰富，作风稳健，因分行人员偏紧，相当人员仍在一线柜面工作，还有部分在辅助支持岗位上工作，或者带领辅导新入行员工。三是从学历组成上看。该行近三年学历情况如表 3-2 全行在岗员工学历结构一览表所可音训与年度重点工作关联度不够，缺乏创新，不能调动起员工参与的积极性。而支行的培训则往往更为简单，培训计划机械教条，培训内容仅以
7、业务技能和新业务为主，不少支行还采用了以会代训的方式，相关的新业务、新产品，既没有事前了解员工的需求，也没有专人具体讲解演示，仅通过晨会提一提，其他由员工自行学习了.解，造成了不少培训流于形式，效果不佳。第四是培训流程管理不规范,重大培训项目实施效果不显著。如图 3-4 所示，52. 26%的受访者表示所在部门没有制定详细的培训计划，现有培训工作严重脱离实际情况；22. 6%的受访者质疑当前培训工作严重缺乏科学依据。尽管明确了培训工作流程，但分行没能形成一套合理的针对业务条线和参训学员的培训管理考核约束机制，并且大多数培训项目与部门和员工的绩效考核并不挂钩，因此导致部分部室和员工对分、支行组织
8、的培训重视度不够。由此还会引发培训主办部门与培训管理部门的沟通不足，分行培训经费违规使用、培训审批流于形式等现象。如图 3-5 所示，绝大多数员工表示重大培训项目效果有一定效果，可以帮助员工掌握一定的工作基本技能，在一定程度上提高自身业务水平，但有效性、针对性方面仍需进一步加强。如中层管理人员能力提升培训、客户经理营销技巧培训等等。从 JS 银行 NT 分行培训项目的实施情况来看，大多培训项目均是年度培训计划制定后，组织部门按期实施的。但在实施前，没有再进行专门针对该项目的培训需求调查和分析，与授课老师的沟通也不到位，以至于选定的授课内容与实际业务需求存在差距，没有达到培训部门和参训学员的心理
9、预期。此外，培训项目实施中的组织管理、时间选择、后勤保障方面也存在诸多问题。比如，该行的培训一般选择在周六、周日进行，员工的休息时间几乎都被占用，培训的积极性自然不会高；再如，一些业务类的培训要求员工下班后到分行机关进行，因为赶时间，很多员工顾不上吃饭，还有一些员工因为加班，迟到早退现象时有发生。第五是培训效果评估流于形式。不少调查对象提出分行在培训的督导、反馈方面较为薄弱。在分行特别是各业务条线组织的培训中，一般仅采用事后发放反馈表的形式，追踪培训效果，学员反馈流于形式，反馈内容也比较单薄，没有从宏观层面来把握培训效果的评价。培训工作结束后没有做好后续总结和经验推广，不能真正反映真实意见和想
10、法。此外，许多培训课程结束后，考核工作仅仅针对学员是否掌握了培训内容幵展，没有深入跟踪到员工工作具体表现上，因此考核工作没有客观反应培训带给员工的真实改变。且培训后的效果追踪和反馈没有形成一种制度，造成培训结束后没有明确的渠道进行培训效果的落实和追踪，最终不了了之。评估工作只是在最初级的层次上。第六是培训课程开发与管理有待改善。分行内部培训课程的开发还处于起步阶段，目前，由分行自主已开发的内训课程中，内容交叉重复的现象比较普遍，如 55 门内训课中有 12 门均围绕营运管理展开，有 5 门和柜面客诉处理及文优服务有关，缺乏分行的统一规划，且大多教材内容过度重视理论，实操指导内容严重匮乏，存在严
11、重的培训内容结构问题。在不同培训阶段中，反复引用同一部分教材的情况比较常见。比如针对初级客户经理与资深客户经理的培训，针对大堂经理、理财经理以及营业部经理的培训方面课程设制缺乏层次和深度，对银行具体工作开展的指导方面的内容偏少，仅仅针对部分理论性内容进行培训，没有建立科学有效的培训知识体系。且针对新业务发展，临时性、短期应对式的开发新课程的现象时有发生，对实用技能类、教育类的教材使用和编制缺乏一个长期系统的规划。3.4 JS 银行 NT 分行员工培训体系问题的主要原因从调查问卷和访谈查找出的主要问题不难看出 JS 银行 NT 分行的员工培训工作虽然起步相对较早，员工的日常教育培训也在正常开展，
12、但目前还没有形成相对较为完善和合理的员工培训体系，集中表现在分行内部的培训组织设施与保障体系还不健全、分行培训项目操作流程还不规范、分行还没有形成完整的条线课程培训体系等等。结合 JS 银行 NT 分行的实际情况，我认为员工培训体系存在问题的主要原因有外部和内部两大方面。3.4.1 培训体系问题的外部原因分析一是受传统经营管理理念影响。由于我国的金融企业，长期受到结果导向为主的经营思想影响严重，过度追求短期经营成果，忽视企业长期发展，没有将隐形成就考虑到决策行为之中。在日常经营活动中，没有建立科学系统的经营理念和工作思路，对于人力资源管理工作缺乏长期规划，工作中没有将员工个人成长与企业长期发展
13、目标结合起来考虑。一直以来，人力资源管理经费充当了弹性控制企业经营成本支出的工具，没有重视其对企业发展的重要性，而是将￥作为一项常规工作来抓，可有可无，在思想上缺乏重视和加强员工培训管理的动力和激情，在行为上缺少推进员工培训管理和实施的策略和措施，导致员工培训工作出现“头痛医头，脚痛医脚”的局面，工作流于形式。二是受传统行业竞争因素影响。员工培训是企业实行人力资源战略的 f 要工作举措，同其他生产性投资一样，是可以确确实实受到成效的投资项目，它同样存在风险与收益的矛盾。一旦出现大规模员工流失，就会给企业造成严重的经济损失。上世纪九十年代以来，随着全国经济的快速发展，银行、保险、基金等行业之间竞
14、争激烈，其中最主要的就是人才的竞争，银行员工在不同金融机构间的流动性明显加强，这给企业开展人力资源管理投资带来了巨大风险，如果管理不当，必然会给银行造成巨大的人才损失。同时，员工如果跳槽到其他银行或金融机构就职，会严重削弱原单位的竞争力。由于大多商业银行没有建立人力资源投资风险管理机制，许多商业银行在投入巨大人力资源成本之后，由于没有做好后期的队伍建设工作，导致大量员工流失，直接给企业造成了巨大竞争力损失。3.4.2 培训体系问题的内部原因分析一是行内决策层的重视度不够。NT 银行作为行业内的新起之秀，在业务发展起步阶段，制定了 “在短期内将市场占有率扩大到一定规模，站稳行业”的经营目标，工作
15、重心的考虑主要围绕业绩的迅速增长，对部门的绩效考核主要围绕各项具体经营业务和指标来开展，没有在战略高度重视员工培训工作，在思想上没有重视人力资源管理和建设工作。其次，该行在员工的招聘过程中，偏重于从同业引进专业人才，认为引入成熟的专业人才，一方面有一定的客户资源，有利于分行业务发展，另一方面可以节约培训成本，甚至还可以为该行带来同业的先进经验。此外，由于银行缺乏有效的培训效果评估体系，分行每次的培训项目经费投入能带来什么样的投资回报，是一笔糊涂帐，上至领导，下至员工均没有充分认识到培训对业务发展和员工队伍建设带来的巨大回报二是员工本身对教育培训工作也存在认识上的误区。不少员工将培训简单的理解为
16、集中学习和任务，应付了事，同时因为培训影响了正常的休息时间而怀有抵触情绪。还有的员工认为培训就是福利，集中内训正好给许久不见的老同事、老朋友提供私下交流开小会的机会，脱产外训则可以休闲散心，而培训本身的内容却没有得到他们的真正关注，对提升工作绩效能产生多大的影响也就可想而知了。还有员工虽然学习积极性较高，但由于分行在培训方式、方法和培训内容设置上未能满足其培训需求，培训收获与心理预期相差较大，长此以往渐渐对分行的培训活动失去信任，最终消极应对。三是分行的组织架构不完善。从当前分行人力资源工作开展情况来看，人力部门编制严重短缺，人手相对有限。这主要是与分行机构设置有关，没有将人力资源管理部和培训管理部都设独立部门，只是委任一个副行长和几名人力干事跟踪负责。其次是 20 家管辖支行的培训管理员均为兼职，职责不清和分工不明确造成了不少支行并未完全贯彻执行分行的培训计划。培训工作开展不到位，培训效果不理想的情况时有发生。四是培训的考核激励机制不健全。总体来说，NT 分行建行时间相对较短，各方面工作都百废待兴，人力资源管理工作也是处于起步阶段。当前 NT 分行的培训工作主要下放到各管辖支行来具体
