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1、DN 公司维修部基于公司维修部基于 KPI 的绩效管理体系的绩效管理体系第三章 DN 公司维修部及绩效考核问题分析第一节 DN 公司维修部组织结构和职能简介一、组织机构及基本职能DN 公司于 2003 年 3 月成立，负责 D 核电站、L 核电站及 GH 集团在建核电站的生产准备及未来的营运管理。公司主要由生产部、维修部、技术部、质保部及其它行政管理部门共 10 余个部门组成，如图 3-1 所示，维修部作为 DN 公司的一线技术部门，在公司的运营及发展过程中发挥着举足轻重的作用?科室人数众多(多者达 50 余人)，管理幅度过大，科室内又进行了非行政的分组运作，实际工作中各处、科的职能都是互相关
2、联的，这些职能主要包括：(一)负责公司营运电站的同常维修、换料大修的计划、准备和实施的组织和管理；(二)负责集团在建核电站的移交接产(及未来的运营)(三)负责电气、仪表控制系统的定期试验；(四)负责维修程序的编写、修改和批准；(五)负责现场服务和放射性固体废物管理等。总之，维修部应保证营运电站的设备、系统和厂房尽可能在良好的状态，保证在建机组接产移交顺畅，为营运电站的安全、稳定、经济运行和在建机组的移交接产提供充分条件。二、DN 公司维修领域的特殊性核电设备检修有其独有的特性，下面从组织结构、维修管理模式及设备类型和维修质量要求几个方面加以分析：(一)组织机构的特殊性与其它厂矿企业及常规电站相
3、比，DN 公司维修部组织机构的特殊性主要体现在：1与生产部、技术部、质保部等外部门的接口多，协调成本高；2各处、科室的维修活动分工细(之间都有不同分工)、管理成本高；3准备及执行职能相对独立，技术管理工作有所重叠；4安全质保、辐射防护职能举足轻重，其监督管理活动贯穿维修工作全程；(二)维修管理模式的特殊性DN 公司的维修管理模式可以概括为以执行处为管理核心和责任中心，多家承包商分工协作，共同经营。其特殊性主要体现在：1执行处负责重大敏感设备的管理和维护；2执行处负责现场故障诊断、技术问题分析和维修文件准备；3执行处负责全部技术文件管理和优化的基础工作；4执行处对承包商维修质量进行全面控制并负最
4、终的责任；5执行处负责在建机组的移交接产工作及对外接口管理；6各承包商按厂房、系统或设备类型分工，共同承担大修及日常的大部分检修活动，各承包商之间既合作又竞争；7各承包商也是 DN 公司维修部门的潜在竞争对手；(三)设备类型及维修质量要求的特殊性核电厂设备与其它厂矿企业及常规电厂设备相比有着显著的特点，主要体现在以下几个方面：1核级设备众多，维护周期及维修质量受国家法规限制；2进口设备比重高，技术含量高，维护成本高；3设备类型众多，受国内外多种质量管理体系限制；4质保体系不完善，质量控制成本高，维修部与质保、设备管理及核安全管理部门沟通成本高；5质量管理要求多，流程复杂，工作效率低；6辐射控制
5、区内检修活动有辐照风险，辐射防护及监督管理工作贯穿检修全程并对检修质量及工期控制有严格要求；DN 公司维修领域的特殊性决定了维修人才的特殊性和绩效考核的复杂性，需要有更为科学的绩效管理体系与其相适应，以推动人才的培养、激励公司和维修队伍的快速发展。第二节 DN 公司维修人员(知识型员工)的特点DN 公司维修领域的特殊性对维修人才提出了特殊的要求，同时，维修人员在DN 公司的工作环境中也逐渐形成了自身的特点。总体来说，DN 公司维修人员具备知识型员工的特点。一、DN 公司维修部人员构成情况(一)员工性别状况截至 2008 年底，DN 公司维修部在职员工累计 834 人，其中男性 812 人，女性
6、22 人，男女比例高达 37：l，而且女员工主要集中在仪控处和大修处，男女比例的严重失调是由核电设备维修特点和核电站现场辐射环境对女性的限制导致的。(二)员工年龄构成近年来，随着 DN 公司维修队伍的不断壮大，青年员工的比例也逐渐增大，表3-1 显示了截至 2008 年底维修部员工的年龄构成情况，可以看出，30 岁以下的青年员工占了员工总数的 637，逐渐成为了现场维修和技术管理的骨干力量。(三)员工学历情况DN 公司维修队伍的“元老”中，技校毕业生占有一定的比例，但随着公司的发展和技能人才需求的不断增大，自 2003 年 DN 公司成立之日起就停止了对技校生的招聘，维修队伍中具有大专以上学历
7、的员工比例逐年上升。截至 2008 年底，DN 公司维修部在职的 834 名员工中具有大专以上学历(不包括后续学历)的总计677 人，占总人数 812。高学历、年轻化以及男性员工占绝对主体，构成了 DN 公司维修部员工的主要结构特征，这对分析维修人员特点和制定与其相适应的绩效管理方法提供了重要依据。二、DN 公司维修人员特点分析高学历、年轻化是 DN 公司维修部人员结构的重要特点，也是构成知识型员工的重要元素，说明 DN 公司维修人员具备成为知识型员工的人力资源条件。此外，通过对 DN 公司维修人员工作特点、能力特点及心理需求特点的分析也可以发现，DN 公司维修人员具备了知识型员工的绝大多数特
8、点。(一)工作特点分析1人员的流动性随着核电行业的发展，维修技能人才的市场需求越来越大，加上维修人才培养周期长、成本高，具备核电企业维修经验的技能人才更是供不应求。此外，外部核电设计、建设、运营及核电设备供应商都对 DN 公司维修人才敞开大门，人才外流趋势逐渐增大。2工作的合作性由于设备种类繁多、分工细，专项维修领域的人才培养周期长，使维修人才具备技术垄断性，同时，由于部门职能的划分和技术壁垒的存在，使得重大和复杂的维修活动不可能由个部门独立完成，而是需要多个部门通力合作，互补不足，互相监督，共同完成。因此，跨团队、跨职能的项目合作构成了维修领域的重要特点。3工作的创新性设备的复杂性、现场技术
9、问题的不可预见性及检修工期的效益性都对维修人员的创新性提出了更高的要求，无论是现场设备的管理、维护还是设备故障的诊断和处理，都需要维修人员不断创新、不断改进，持续提高设备的可靠性和经济性。另一方面，维修人员也具有自己的专业特长，在某一领域是专家，自主性强，在工作中强调自我引导，注重发挥自己的专业特长，解决现场问题、推动技术进步，不断提高自己的工作业绩。4工作的复杂性核电设备的高技术含量和重大维修项目的跨专业实施决定了维修工作的复杂性。而 DN 公司的维修管理模式决定了维修人员不仅独立承担重大核心项目的自主维修，还要对承包维修项目提供技术决策并负有最终的管理责任，也增加了设备管理的复杂性。(二)
10、能力特点分析1较强的创新能力工作的创新性决定了维修人员能力的创新性，不断的维修优化、持续的技术创新是核电企业维修人员的基本要求和优良传统。维修人员在设备管理改进和技术问题处理过程中也在不断培养和提升自己的创新能力，以适应同益增长的设备维护和管理要求。2较强的学习能力不断学习、持续改进，是 DN 公司维修部组织文化的重要部分，DN 公司成立至今，招聘的员工大都是全国各大高等院校的优秀毕业生及具有丰富检修经验的同行业技术人才，这些员工大都有很强的学习欲望和学习能力。DN 公司的维修管理模式及设备特点也要求大家不断学习，不断提高，培养出更多的综合型技术人才。3高度的责任感责任心是对核电企业维修人员的
11、基本要求，是核电企业文化的重要部分，是DN 公司核安全文化的核心部分。严格甚至苛刻的安全质量要求及安全管理文化逐渐培养了 DN 公司维修人员的高度的责任感和严谨的工作作风。(三)心理需求特点分析1期望实现自我价值高学历的技术人爿。在 DN 公司维修部占有绝对的比例，有着更高的需求层次，特别是对青年员工，其工作目标不限于工作任务的完成，而是注重自身价值的实现。他们期望一个公平竞争的环境，期望挑战性、创造性的任务，并能尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。2重视成就激励和精神激励对 DN 公司维修人员，物质激励固然重要，但在一定条件下，他们更重视成就激励和精神激励。在
12、设备及技术管理过程中，他们愿意通过自己的努力发现问题和解决问题，也期待自己的工作能为公司创造价值。同时，维修人员也格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到大家的认可和尊重。3具有强烈的个性DN 公司的维修技术人员既有创新性又有严谨性，真正的技术决策需要维修人员的果敢、自信并有足够的抵抗外界压力等能力，这都决定了维修技术人才不仅要富于才智，精通业务，又要有鲜明的个性，不愿随波逐流，不惧怕权势或权威。此外，他们希望能够在一个自己认同的文化中工作，受到公司的尊重，并对工作产生投入感和归属感。综上分析，DN 公司维修人员在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面都十分符合知识型员工的特点。所
13、谓知识型员工，是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品或服务带来附加值(辛考茨基定义)。美国知识运营研究者达文波特将知识型员工定义为：“创造知识或在工作中大量运用知识的员工” ，其特点体现在工作、能力及心理需求诸多方面。这要求在 DN 公司维修人员绩效管理体系设计过程中要充分考虑并适应这一特点，使得新的绩效管理体系能够最大程度的满足知识型员工需求并在知识型员工中广泛推广和不断完善。第三节 DN 公司维修人员绩效考核的现状及问题分析一、DN 公司维修人员绩效管理发展的三个阶段DN 公司维修部建设至今，虽然在绩效考核方面不断改进，但仍然没有建立起统一规范
14、、科学合理的绩效管理体系，概括说来，维修部的绩效考核改进经历了以下三个阶段：(一)第一阶段：领导印象阶段2003 至 2006 年，维修人员绩效考核的主要方法是处、科级领导根据印象按一定的比例直接确定员工的绩效等级(共分为 A、B、C、D 四个等级，在本文第四章将由较为详细的说明)，而没有任何可量化的考核依据，难以达到有效激励员工的目的，特别是对新员工缺乏激励。在这一阶段，往往也配以组织讨论、员工互评排序、关键事件等辅助方法进行考核，但本质上还是属于主观印象范畴，缺乏科学、客观的考核依据。(二)第二阶段：统一指标考核阶段2006 至 2007 年，随着 DN 公司的成长壮大，旧的绩效考核方法越
15、来越不适应企业发展需要，广大员工强烈要求出台科学的绩效考核方法，取代传统的领导印象考核。在这两年间，DN 公司人力资源部在绩效考核改进方面做出了很大的改进：和尝试，但由于缺乏专业的绩效管理人才，新的绩效考核方案从制定到推进都缺乏系统的规划和全员的参与，上行下达，脱离实际，无法真实反映员工绩效，最终半途而废、有始无终。这一阶段绩效考核方法的主要有以下几个特点：1试图建立各部门员工统一适用的绩效考核指标体系，将指标项全部罗列出来并赋予不同的分值，由员工自行申报，处长审核或处长直接打分，以累计总分反映员工绩效。实际上，绩效指标即无法罗列齐全，又无法反映员工真实绩效。2各指标项的得分都是自然叠加，不分
16、权重，不分岗位，导致员工间的绩效得分天差地别，不切实际，根本无法在员工中推广使用；3由于存在上述弊病，实际考核时还是回到领导印象的老路上来，绩效指标成绩只做参考使用，不仅没有解决员工期待的绩效考核管理优化的目的，而且还产生了负面的影响，降低了员工工作的积极性。(三)第三阶段：积极探索阶段2007 年至今，是维修部各处、科绩效考核的积极探索阶段。DN 公司统一指标考核方案失败后，公司管理层丌始反思自己在绩效考核改革上的失误，最终确定了考核权利层层下放的改进思路：公司只对各部门进行考核，部门只对各处进行考核，处以下(科室和员工)考核由各执行处自主实施。但由于缺乏对绩效考核改革的统筹规划和制定绩效考核指标体系的科学引导和培训，各处虽然都制定了个性化的考核指标并取得了一定的成果，但离建立科学的绩效管理体系的目标还有很大差距，最终的绩效考核结果仍然甩不掉领导主观印象的影子。综上所述，维修部的绩效考核体系没有与绩效目标相结合，无法客观真实的反映员工绩效，无法达到有效激励员工的目的，无法满足组织管理的需求和广大员工的期望，建设科
