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1、CG 证券公司营销团队人力资源规划证券公司营销团队人力资源规划第三章 CG 证券公司营销团队管理现状、问题和需求分析中国证券市场 2005 年启动了股权分置改革，不仅解决了股票全流动问题，也直接催生了我国历史上乃至世界资本市场发展史上罕见的大牛市。在这种情况下各证券公司进行了大规模的营业部建设。由于决策的滞后性，这种规模扩张的行为与市场节奏出现了错位，表现就是当市场行情开始牛转熊、进行震荡整理甚至走低之后，证券营业部的数量却出现快速的增长。但是市场的态势逆转之后，各证券公司营销的模式发生了根本的变化，工作重心也开始转到营销队伍的建设上来。各公司、营业部幵始“招兵买马”组建营销团队。但是由于营销
2、团队组建时间短，人素质普遍较低，营销模式年-一，团队恃理水平不高，导致出现无序竞争，有的证券营业部把佣金降到营业部临近盈亏点，笔者所在辖区内，业内两家知名券商营业部总经理直接被当地证监局发放监管函免职。因此各证券公司如聚不重视营销团队的建设和管理，提升营销团队的市场竞争力则不可避免地而临亏损甚至倒闭的命运。以下将介绍 CG 公司的人力资源情况并分析其存在的问题。一、CG 证券公司背景介绍CG 证券公司是 1996 年设立的一家全国性专业证券公司，是我国最早成立的八大券商之一，经过 17 年的发展 CG 证券公司凭借规范稳健的经营作风，已经成长为一家资质齐全、业务覆盖全国的创新类证券公司。公司战
3、略定位是“专长于以资源为核心的基础产业领域的国内一流投资银行” 。目前公司已在经纪业务、投资银行、固定收益、证券投资、证券研究、融资融券、TB 业务、资产管理、销售交品、量化投资等业务方面有了燥好的发展，形成了多功能协调发展的金融业务体系。业务能力不断得到加强，不断完善金融产业平台，目前参股一家中外合资基金哲理公司、控股一家基金管理公司，控股一家期货公司、一家资产管理有限公司，为客户提供全方位金融服务。公司拥有先迪的证券交易系统，为客户提供综合性培位服务连续 10 年实现盈利，近几年来实现了快速发展,50 多家找业部遍布企圃主要城市。二、CG 证券公司营销团队管理现状CG 公司丨;1 前从业人
4、员 3056 人，其中营销系列人员 1980 人。仅能不完全统计到的 1927 人的学历结构，其中研究生以上学历 315 人，本科学历 1048 人，专科学历 467 人，中专含高|丨|学历 97 人，因为人力资源政策制定了最低学历为专科的限制，所以公司员工的学历水平相对还足较高的。统计了华中、华北地区 8家营业部 285 名营销员工 2012 年平均工资是 2564 元（不含福利） ，在同业中属于中等偏上。CG 公司总部设置人力资源部，统筹公司的人力资源规划，而直属的 50 余家营业部均未设置专门的人力资源管理部门，营业部的办公室原则上只是负责营业部后台以及营销部门管理人员的 H 常人事管理
5、，营销团队的日常管理主要出营销管理岗管理，营销支持岗配合招聘、录用、数据统计等日常工作。CG 证券公司是业内比较早实行团队管理办法的证券公司，自 2005 年摸索阶段到 H 前已经经过多次修改实行的一系列营销团队管理办法，旨在促进公司营销工作的规范发展，加强公司对营业部分支机构营销业务的集中统一管理，将营销活动制度化、规范化，从营销组织、营销管理、考核管理等方而构建、健全？1 业部的团队营销体系。不过营销团队的人员管理还没有上升到现代人力资源管理的层而。(一）营业部岗位结构和组织架构现状营业部的尚位分为后台尚位和前台岗位。后台是行政、交品、财务、电脑等岗位，前台是营销人 W，钮括营销管理岗、各
6、级别营销人员、理财顾问人 14。除营销管理岗以外的营销人员依掘个人资产、仙金贡献等分为多个等级，职位级别是 5 个级别，从低级到高级依次为客户经理助理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理、高级营销经理（职位是团队长） 、资深营销经理（职位是团队长） 。详见如图 3_2 所示。(二）营销人员身份管理和流动现状目前 CG 公司和员工合同关系有两种，一种是签署委托代理合同，和公司没有任何劳动关系，只是劳务关系，第二种就是签订委托代理合同的员工满足公司约定的资产或者佣金条件后在转签劳动合同。签署委托代理合同的营销人员，只称为证券经纪人，不是员工。由于受制股东人力资源策略的人员编制限制，不能够和大多数
7、的营销员工签署劳动合同，CG 公司只好提高转签劳动合同的标准，员工要求名下资产为一千万。(三）营销员工绩效考核现状营销团队成员 1?前最重要的是三项考核是，新培有效户，新增资产，以及金融产品销傳，新增有效户指资产在一定额度及以上的考核年度新幵账户客户；新增客户资产指截止考核统计时点本年累计新开户新增资产；营业部分别对两个指标向个人下达全年任务量，按月计算累计任务目标和任务完成量。金融产品包括常规代销基金、指令性越金、股指期货、集合理财产品等；营业部向个人下达全年任务量，按月计算累计任务目标、月度任务目标。统计到 2013 年 1-3 月份 CG公司 25 家营业部新幵有效户 1328 户，而同
8、期销户客户 545 户。(四）营销员工薪酬管理现状CG 公司营销团队成员依据个人资产或佣金标准不同分为资深客户经理、高级客户经理、客户经理以及客户经理助理的职位级别，根据职位级别划分薪等级另 IJ，薪等级别分为四等八级，每个职位等级份为 2 级，高级营销经理和资深营销经理的薪等除管理津贴外同资深客户经理和高级客户经理。目前的薪酬包括工资和奖励，工资没有区分固定和浮动，每月考核一刀切，根据每月绩效最低发放60%,最高 100%,签订委托代理合同的员工基本没有福利。根据市场变化，大部分营业部给于员工额外发放交通补贴，有效户开户奖，但是没有作为薪酬管理的一部分以文件形式制度化。(五）营销员工培训与发
9、展现状山于证券行业的特点，所有入司员工要求通过自学和全国统一考试取得证券从业资格。按照中国证券业协会资格管理要求，办理入司手续后通过网上培训系统通过不低于 60 课时的岗前培训后方可申请证券执业资格。每位证券执业人员每年都要接受证券业协会发放的继续教育课程。这是行业最基本的统一要求。除行业监管以外的培训 CG 公司目前的培训类型包括入司培训、转岗培训、公司内部培训、外部公开课培训、远程培训、出国（境）短期培训等。其他类型培训适用于公司正式员工和证券经纪人。学历再教育，包括在职攻读大学本科、硕士研究生、博士研究生、MBA、EMBA 等，学历再教育只适用于公司正式员工。公司的新员工入司培训以及出国
10、（出境）培训等没有覆盖到营业部。三、CG 证券公司营销团队管理存在问题及原因分析证券行业是知识密集型同时也是治理密集型行业，是最具竞争力的行业，人才是除资本以外最大的竞争武器。如何招聘引进具有竞争力的人才，如何培训考核激励这些人才，最大限度地挖掘他们的潜能，是证券行业人力资源管理部门最重要的任务。证券公司人力资源管理较其他类型企业相比具有独特的特点。第一，信息资源以及信息管理在业务竞争中具有重要的作用。第二，频繁跳槽的人才流动和优胜劣汰的矛盾；第三，高素质人员结构柔性管理和流程数据化管理方式的冲突。对 CG 公司营销团队而言，具体问题体现在以下儿个方面。(一）岗位结构和组织架构不清，缺少有效的
11、晋升机制从图 3-3CG 公司营销团队的组织关系和组织架构模型图可以看出，团队的发展模式属于业务战略和职能型结构的匹配，属于相对扁平或者高餘的结构。在营销团队营销工作基本被分成相似的子群，每一个团队成员虽然归属某一个团队，团队成员的直接管理者是团队长也就是高级营销经理和资深营销经理，但在团队长和团队成员之间没有有效的晋升和淘汰机制，团队成员的最高级别就是资深客户经理，团队长也就是资深营销经理即便是管理能力和团队业绩不佳也没有有效的淘汰或者降低级别，团队长和团队成员实际上都平行直属营销管理岗管理。职位晋升或者升迁计划是人力资源规划很重要的一项内容，营业部营销部门最重要的力资源信息系统管理、人力资
12、源吸收即招聘、以及员工培训等都没冇的明确流程。人力资源规划必须具备的、招聘、培训、开发、绩效考核等猫础设施不完条，这样的职能结构会使有效性降低。组织架构是营销团队的H 式的报告关系机制、程序机制、监督治理机制、授权机制和决策过程，形成一个有效的支持公司或部门不是一件简準的事情。当组织架构和营业部的营销团队管理办法其他细则结合形成完整的管理体系，组织架构就能营销战略的荷效实施。所以组织架构是营销策略实施过程中的重要组成部分。因此组织架构是杏科学影响团队人员的工作和结果。迈克尔 A.希勒，R.杜安.爱尔兰，罗伯特 E.霍斯基森的著作战略管理竞争与全球化中的理论论述， “有效的结构为企业成功实施战略
13、提供稳定性，并能保持企业当前的竞争优势，而这些正是未来竞争所必需的” 。结构的稳定性使企业具备持续、稳定管理円常常规工作的能力，而灵活的结构则给公司提供了探究竞争可能性的机会，并将资源分配给那些能形成竞争优势的领域，使公司在未来获得成功。(二）员工归属感和公司认同感较弱，员工流失严重本文将人力身份归屈和人力资源流动放在一起论述有其深刻的行业特点。归属感是团队凝聚力的前提，员工个人身份确认又是归属感的前提。由于转签劳动合同的条件较高，这种合同关系下的结架就是导致营销员工流失严重，很多人入职一段时 fnj，掌握了 一定专业知识具有一定营销经验后，就会辞职去选择同业中其他提供劳动合同的公司就业。作者
14、本人调查了华北地区 6 个省市的公司内其他营业部，以及辖区内其他证券公司的营销员工人力流动情况，得出结果就是山于大部分人的就业和工作理念相对保守，大都会选择稳定的有正式劳动合同的单位就业。和其他证券公司营业部相比，CG 公司由于编制原因无法承诺入职即可签订正式劳动合同，导致相当多的应聘人员放弃我营业部而选择其他证券公司，原有营销人员流失严重，仅以作者本人所在一家营业部 2012 年为例，营销团队人数在 45 人左右，招聘人力共计 27 人，期间同时有 12 人工作期限在半年以上的营销人员主动和我司解除委托代理合同，而主动离职的人中有 9 人是因为我公司无法签订正式劳动合同而去了其他证券公司，员
15、工流失率在近 30%。营销员工没有正式的员工身份和待遇，却承担严格的绩效考核制度， “身份”的不平等导致员工离职率高，无法留住长效人才。(三）绩效考核缺少完整性和客观性2006-2007 年的证券市场的快速发展，中国（大陆）的证券账户急速扩张到一亿户以上。2008 年至今 5 年中中国股市山调整市转为熊市，在行情持低迷的情况下，股民新增很少，根据中国证券结算登记公司发布的数据，截止到 2010年 12 月 31 n 深沪股票账户数 15454 万户，2012 年 12 月 31 円股票账户数 17062万户，新增 1608 万户，较 2010 年增加 10. 4%；同期的新设证券营业部 200
16、0 多家，增长了 67. 8%,证券从业人员增加 90000 人，增加了 50%多。各家证券公司、营业部展开了谁能抢到客户谁就抢山_了先机，抢占了资源的“战斗”中，争夺资源和客户激烈。面对这样的形式 CG 证券公司制定了片面追求新增户和新增资产的绩效考核制度。工作绩效是指经过考核的工作行为、变现和结果。对于组织来说，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对于组织成员来说，就是上级和同Zjf 对自己工作状况的评价。企业通过对员工工作绩效的考核，获得反馈信息，以便根据绩效结果制定相应的认识决策与措施，调整和改进效能。所以说绩效考核具有监控功能。绩效的性质中值得强调的是多因性、多维性和动态性。绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于丫 i 一的因素而要受制于主、客观的多种因素。图 3-3 列出了影响工作绩效的四种主要因素，即员工的技能、激励、环境与机会，其中前两者属于员工自身的、主观性的影响因素，后两者则属于客观性的影响因素。j 丨公式也可可表示为：这个公式表示出绩效是技能、激励、机会、与环境四个变量的函数。绩效的多维性，就是要按多种维度或多个方面去分析与考核，动态性就
