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1、BS 钢铁公司备件供应物流优化钢铁公司备件供应物流优化第 2 章 BS 钢铁公司备件供应物流系统分析备件是指在设备维修工作中，为缩短修理的停歇时间，根据设备的磨损规律和零件使用寿命，将设备中容易磨损的各种零、部件，事先加工、采购和储备好。这些事前按一定数量储备的零、部件，称为备件。2.1 BS 钢铁公司备件供应物流概况目前，BS 钢铁公司的备件供应物流系统有三大块组成，备件的采购、备件仓储和备件的配送。备件的采购由资材备件采购部负责，BS 钢铁公司为了更好的实现备件的管理和配送，提高备件管理的规模经济，专门成立了负责管理备件仓储和配送的物流分公司。物流分公司直接管理整个 BS 钢铁公司的库存备
2、件及周转情况，各个分、子公司不设二级备件仓库。下面介绍下 BS 钢铁公司备件供应信息流动过程和供应物流流程。（1）BS 钢铁公司备件供应信息流在信息化方面，BS 钢铁公司目前使用的是 PSCS 系统，PSCS 系统为信息流的传递提供了技术支撑，用户、采购部、物流分公司都配有 PSCS 系统，可以随时查询和共享库存信息如图 2.1。首先，用户可以通过 PSCS 系统上报需求计划，选择要货方式和要货期。然后，采购部根据在库信息和需求信息进行采购，采购的备件入库之后，仓库工作人员进行“四号定位”4，将不同备件的储位号输入系统，PSCS 系统自动生成领料单，用户通过查询系统，可以清楚地知道自己所需备件
3、的在库信息（到货情况、入库信息和存放位置） ，并在系统中选择是否自提。同时，仓库工作人员可以将系统生成的领料单（出库信息）打印之后，交给物流分公司的配送服务部，把需要配送的信息传递给配送服务部。上的质检，有的需开箱检验。检验不合格的，通知采购员，由采购员处理质量异议问题；检验合格的，分流后入库仓储，进行“四号定位” 。PSCS 系统根据现场/用户需求和到货情况自动生成领料单，现场通过 PSCS 系统就能查询到所需的备件是否到库，并选择是否自提，需要自提的，由现场自己派车去仓库提货；无需自提的，由物流分公司的配送服务部到仓库领取领料单，然后根据配送周期表和现场/用户的要货期统筹安排，派车去仓库装
4、料，并将备件送至现场。2.2 BS 钢铁公司备件供应物流构成分析2.2.1 BS 钢铁公司备件供应物流组成供应物流系统是由物流各要素所组成的，要素之间存在有机联系，并使物流总体功能合理化的综合体。BS 钢铁公司备件供应物流系统主要功能如下：（1）采购管理。采购是供应物流与生产物流的衔接点。是备件由企业外部进入企业的物流过程。主要负责市场资源、供货厂家、市场变化等信息的采集和反馈。（2）仓储管理。它是供应物流的核心部分，依据公司生产计划的要求和库存状况制订采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改。以及对购入备件的接货验收、生产的供应和库存的管理。（3）配送管理。是对日常运输进行管理
5、，保证生产的正常供应，以及对车辆进行管理，实现集中配送。（4）信息管理。它是整个系统正常运转的基础。是对系统各环节进行决策的依据，能有效的连接各个部门并进行信息的汇总。通过上面的分析，BS 钢铁公司备件供应物流系统的功能如图 2.3 所示。2.2.2 BS 钢铁公司备件供应物流问题分析目前，BS 钢铁公司备件供应物流在物流管理的水平上已经比较先进。在采购管理上，加强了采购的计划管理，合理制定采购批量，尽量实现批量采购的优惠；并利用招投标议标采购等形式降低采购成本；与供应商建立伙伴关系，保证资源的稳定性和长期性。在库存管理上，对库存备件的每个品种制定了合理的储备定额 5；对每个采购员考核所管品种
6、的储备总量和合理的储备结构。在配送管理上，BS 钢铁公司撤销了各分公司的仓库，将仓库集中在物流分公司，在分公司只保留了供应站，同时也削弱了供应站的功能，供应站只是相当于一个收集采购信息的场所，在配送上直接有物流分公司对车间实施配送，这样降低了整个物流分公司的库存总量和运行费用。虽然 BS 钢铁公司备件供应物流的管理水平已经得到很大的提高，但仍存在一些不足之处，首先，该钢铁企业备件供应物流的组织结构存在不合理的地方；其次，该钢铁企业备件供应物流系统的采购供应商管理、仓储管理和配送管理仍有改进空间。本文对这些不足进行了分析并提出合理的解决方案。2.3 BS 钢铁公司备件供应物流组织结构分析BS 钢
7、铁公司备件供应物流在组织结构由资材备件采购部和物流分公司组成。2005年，BS 钢铁公司下面的分、子公司的采购部门经过整合，成立了资材备件采购部，实行的是矩阵式组织结构，如图 2.4 所示。置、流程梳理、业务交接等整合工作。企业经过整合、合并之后，资材备件采购部成为BS 钢铁公司下面的一个独立部门。资材备件采购部利用采购一体化平台后，实现了供货资源共享，采购周期大大缩短，成本明显降低。相对于资材备件采购部的组织结构，物流分公司的组织结构的改革滞后，因此本文重点对 BS 钢铁公司物流分公司的组织结构进行分析研究。2.3.1 物流分公司组织结构现状分析物流分公司的组织结构如图 2.5 所示。物流分
8、公司的最高领导是经理，各个部、室由副经理分管，各个作业区（即仓库）由作业长负责。-17-（2）炉料仓储部（铁合金作业区、耐材作业区）炉料仓储部是物流分公司对炉料仓储管理工作进行系统规划，经济分析和综合协调的部门。（3）材料仓储部（化油作业区、金属作业区）材料仓储部是物流分公司对材料仓储供应工作进行系统规划、运行管理的职能部门。（4）中央仓库（配送作业区，管理作业区，工程项目作业区，备件厂内、厂外作业区）中央仓库是物流分公司负责物资备件存储的地点，负责对物资备件的管理及出入库工作。（5）综合管理部综合管理部是物流分公司对劳动人事管理，安全、消防、保卫管理，文档、后勤管理，固定资产管理，资材备件管
9、理，外协管理，合同管理，成本管理，经营开发工作，进行系统规划、统计分析和综合协调的职能部门。（6）配送服务部（配送一区，配送二区）配送服务部是物流分公司对车辆运输管理工作，物资提运、配送工作进行系统规划、经济分析和综合协调的职能部门。（7）设备仓储部设备仓储部是物流分公司对备件仓储供应工作进行系统规划、经济分析和综合协调的职能部门。（8）综合物流部（不锈钢资材备件作业区，不锈钢铁合金作业区，薄板厂作业区，供应管理组，外协管理作业区）综合物流部是物流分公司对不锈钢、特钢分公司仓储供应过程的管理、指挥、协调、确认，以及对质量异议和生产信息的汇总、现场跟踪服务，对其生产实绩统计分析的职能部门。（9）
10、安全环保部安全环保部是对单位的安全生产和环境保护以及劳动场所的卫生情况、规章制度的执行情况、隐患整改情况进行监督和检查。确保公司是在安全、环境舒适的条件下运行。2.3.2 物流分公司原组织结构特点由图 2.5 可见，物流分公司的组织结构趋于“扁平化6” ，管理层次较少，信息传递较快。物流分公司的管理可以分为三个层次、两大系统，即高层决策层（经理） 、中层管理层（副经理）和基层作业层（作业长）三个层次，管理和运作两大系统（管理系统包括运营管理部、综合管理部、安全环保部；运作系统包括设备仓储部、炉料仓储部、材料仓储部、中央仓库、便利配送中心、综合物流部） 。分公司领导（5 人） 、部门经理（6 人
11、） 、作业长(15 人)按照专业化分工的原则，从事组织的各项职能管理工作。其中， “作业长制”是物流分公司扁平化组织结构的最大特色。 “作业长制”要求经营决策集中到公司领导层、专业管理服务到基层，作业管理重心下移，权力委任到作业长，目的在于通过作业管理重心下移来减少管理层次、克服层次结构中的协调障碍。作业长按照“工序服从”和“专业搭接”的工作方式，围绕企业目标，管理日常事务，对维持正常的作业秩序、安全生产诸事务负责，既是减少管理层次的关键，也是整合基层管理层次的中心；既强化了基层生产指挥，有利于基层管理，又有利于整个企业管理。在物流分公司现有的组织结构中，由于设备仓储部、中央仓库、炉料仓储部、
12、材料仓储部、便利配送中心、综合物流部直接涉及仓储和配送业务，因此对供应物流的影响最大。2.3.3 物流分公司原组织结构中存在的不足通过上面对物流分公司的组织结构现状和特点的分析，我们发现，这种扁平化的组织结构虽然充分发挥了专业化分工的好处，促进了分公司的成长。但是，随着公司业务的扩展，现有的组织机构已不能充分体现和发挥公司的优势，需要进一步调整和完善，具体来说，存在以下有待改进的问题。（1）用户、各仓储部、配送服务部之间缺乏有效协调。用户、各仓储部、配送服务部之间时有信息传递的不完备和滞后等现象的发生。当问题发生时，如果有一个部门或团队来负责发现和解决用户需求、仓储能力、配送能力的协调问题以及
13、用户、仓库、配送服务部之间的协调和沟通问题，不仅可以避免和减少无效作业、冗余作业和部门之间的扯皮、责任推诿现象，提高部门之间的响应速度，还可以有效缓解作业高峰时期的资源瓶颈，提高用户满意度。（2）缺少一个维护、管理物流分公司信息系统的部门。该部门不仅要负责物流分公司信息系统的维护、更新和完善，以及公司员工计算机技能的培训工作，而且要负责信息技术与物流分公司业务的协调和匹配。随着物流分公司业务范围的延伸，一方面，原有的信息系统已不能完全满足物流分公司业务的发展和需求，信息系统需要随着实际业务需求的变更而做相应的调整和更新；另一方面，信息系统的更新，需要员工能尽快适应这种变化，相应的技术培训也要紧
14、跟其后。此外，信息系统的开发和升级应该立足于公司当前和未来的业务需求，以及对相关技术未来发展趋势的把握，以保证信息技术和物流分公司业务的匹配。这就要求该部门能够及时关注物流分公司的运作情况、操作瓶颈和发展方向，避免或减少信息传递的失真、滞后，提高信息系统的易用性和有用性。（3）各仓储部之间统一协调和管理不够，仓储资源统筹规划存在一些问题。物流分公司当前仓储资源的开发和利用基本上沿用的是原有的模式，各仓储部各自为政，各负其责。随着仓储需求的增加，如何在现有仓储资源不变的条件下，实现更多的仓储供给就成了物流分公司急需解决的难题。因此，一个统筹规划、统一管理、协调运作仓储资源的部门经理或团队就显得尤
15、为重要。（4）对不锈钢和特钢分公司的管理需要进一步加强。不锈钢、特钢分公司虽然已经划转到物流分公司，但是其仓储资源并没有和其他部门的仓储资源一样实现物流分公司的统筹管理，因此，如何通过组织机构的微调来加强各分、子公司之间的有效管理，是促进物流分公司实现规模效应的有效途径之一。2.3.4 物流分公司组织结构优化（1）组织结构理论企业组织结构改进的途径主要是业务流程重组（BPR）理论7，按照业务流程重组理论要减少甚至消除企业组织结构中那些工作效率低、不产生附加值的中间环节。组织结构的调整要从流程上进行整合，彻底的改变企业的组织结构模式。针对企业内一些部门可能存在部门意识、以部门为界限控制权力和信息
16、流动等现象，用业务流程再造来改变组织结构成为当务之急，对一些权力的分配、信息的获得途径以及部门的组成做一些改变，以便实现组织的目标。在充分认识组织结构和业务流程基础上，对企业内部的整个组织机构和流程进行再造，其目的是通过对企业内部各机能的协调，最大程度的满足企业的需要。按照横向组织结构方面的一贯管理的原则，即所谓的一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或者一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人来管；在管理方式上实现业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在机构设置分工过细及业务分段管理的情况。组织结构理论认为，企业内部职能部门作用的发挥在一定程度上取决于职责的确定。为提高组织效率，企业必须及时根据市场环境的变化和企业的实际情况，按照科学组织原则和客观经济规律的要求，重新限定和分配组织内各部门的职能，在充分保证生产需要的基础上从总体经济性上加以考虑。（2）物流分公司组织结构优化图基于以上的分析，BS 钢铁公司备件供应物流要以集中管理、供应到位为原则，要求备件从仓库到作业现场实行一步到位制度，供应管理集中到主管部门，取消中间环节，即可以
