A财务公司全面预算管理

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1、A 财务公司全面预算管理财务公司全面预算管理第 2 章 A 财务公司全面预算管理现状及问题分析 2.1 A 财务公司介绍 A 财务公司成立于二十世纪八十年代，其作为 A 集团的控股子公司，是 A 集团内唯一一家非银行金融机构。与商业银行相比，A 财务公司目标定位为“集 团企业最贴心、最适合的银行” ，多年来，其通过不断开发适合集团企业的新 产品，积极提供各种增值服务，逐步建立财务公司与集团企业金融、服务顾问 的品牌形象，形成财务公司独特的服务品牌。A 财务公司的宗旨为“依托集团， 服务集团” ，经营理念为“业务创新、稳健经营、注重效益、强化服务” ，通 过不断拓展金融服务领域，更新金融服务手段

2、，强化金融服务功能，提高金融 服务水平，为 A 集团战略目标的实现提供了金融支持。 A 财务公司一方面要切实服务于集团，另一方面也要积极应对市场变化，提 高自身的盈利水平。经过多年的发展，A 财务公司目前主要有四大业务板块，分 别为集团金融业务、汽车金融业务、投资业务和资金业务。集团金融业务主要 包括结算业务和信贷业务，即为集团内成员单位提供存款、结算、贷款和票据 贴现等服务；汽车金融业务主要为购车个人提供汽车消费信贷和为经销商提供 库存融资贷款；投资业务为长期股权投资和证券投资；资金业务主要是存放央 行准备金、同业存款等。 在竞争日趋激烈的金融市场，A 财务公司努力开展多方位的业务合作，积极

3、 发挥 A 集团资金管理平台的作用，为成员单位提供便捷、高效的金融服务。面 对利率市场化的发展趋势，强化内部管理体系建设，对内积极发挥 A 集团资金 管理平台的作用，做好传统信贷业务，更优惠的力度支持成员单位贷款，同时 开发中间业务，更多角度满足成员单位各项金融业务需求，对外财务公司应开 展多方位的业务合作，作强市场业务，努力提升集团资金的运营效率，形成新 的业务增长能力。集团金融业务方面，经营重点为稳定集团存款、拓展业务平 台，实现表内表外业务的双向拓展；加大产品和服务的创新力度，积极拓展业 5 务和服务范围，拓展非利息收入的创新能力；形成服务集团的资金管理重要能 力，通过为成员单位提供专业

4、金融服务，大幅度降低集团公司整体的财务费用， 逐步成长为未来财务公司的核心业务平台。证券投资业务方面，在兼顾流动性 管理的前提下，加大运用流动性管理工具，提升短期资金管理效益，同时仍需 保持审慎运作的投资风格，加强证券从业人员队伍建设、增强证券业务的整体 运营能力；合理布局资金头寸运用，成为资金管理平台重要组成部分，形成兼 顾风险和收益的、具有 A 财务公司管理特色的投资组合管理能力。资金业务方 面，在保障流动性管理的前提下，重点打造以价格管理为核心的资金运营管理 能力，加大管理工具的开发和使用；合理布局资金头寸运用，形成兼顾风险和 收益的、具有 A 集团管理特色的资金组合管理能力。 A 财务

5、公司作为 A 集团内的金融机构，一直秉承服务集团的理念，将集团 单位的金融需求放在首位，多年来通过良好的发展，为集团成员单位在信贷、 结算等多方面提供了有力的支持，不但满足了集团下辖各单位的需求，财务公 司自身也取得了良好的收益。但金融市场变幻莫测，形势复杂，A 财务公司一直 以来依托 A 集团得以良好发展，如今要面临外部越来越激烈的市场竞争压力， 尤其随着利率市场化进程的不断推进，中国的银行业格局可能发生巨大变化， 财务公司作为非银行金融机构，因其部分业务，如存款、贷款等，与银行存在直接的竞争关系，其在复杂的金融环境下继续保持良好的经营态势也变得更难。 为了有效应对激烈的市场竞争，不断提升

6、A 财务公司的经营管理水平和核心竞 争力，将全面预算管理理念引入公司，全面推行全面预算管理，构建适合 A 财 务公司发展需要的全面预算管理体系，以切实提高预算管理对公司经营发展的 指导和约束作用。 2.2 A 财务公司全面预算管理现状 2.2.1 预算编制现状 1预算组织架构 A 财务公司下设风险管理委员会和预算管理委员会，部门包括业务部门 和职 能管理部门，其中，业务部门包括：公司业务部、结算部、资金业务部、证券 投资部和国际业务部；职能管理部门包括：人力资源部、信息技术部、规划管 理部、经营控制部、财务部和商务部。A 财务公司的预算管理机构是承担预算编制与分解下达、监控预算执行进度 并及时

7、采取预算调整、适时纠偏等职能的内部组织，设置合理的组织架构是预 7 算管理能够顺利实施的重要保障。预算管理的组织架构设置应明确组织结构，并进行合理分工，清晰界定预算管理机构与其他部门的关系，理顺预算管理机 构上下级之间、同级之间的衔接关系和报审程序，以保障预算的顺利编制和实 施。 预算管理委员会是预算的决策机构，负责公司预算编制、预算初步方案平 衡、预算下达、预算执行、预算监控、预算调整及预算考评工作，承担预算管 理及调控职能。经营控制部作为预算的管理部门，主要职责是：负责公司各部 门的预算和整体费用预算、资本预算、资金预算及自身职责范围内的预算，并 依据企业战略目标、中长期和年度经营目标进行

8、试算平衡，最终形成公司财务 预算方案；负责按季度召开经济运行分析会，向预算管理委员会反馈预算执行 情况，分析汇总预算差异原因及应采取措施；负责按季度组织各部门编制季度 滚动计划，并监控预算执行；负责对各责任部门预算执行情况进行考核；遇到 涉及预算调整的重大情势变化时，负责向预算管理委员会及时报告，并提出调 整预案；负责公司业务招待费、诉讼费、会议费及金额超过一万元的固定资产 维修费（或更新改造费）的日常审批。公司各业务部门负责编制本部门相关的 业务预算，记录预算执行信息，承担基本的信息反馈职能；公司各职能部门负 责编制本单位的费用预算；负责记录本单位各项预算的执行信息，承担基本的 信息反馈职能

9、；负责执行本单位预算；负责平衡、审批归口到本单位项下的费 用预算。负责集中采购的商务部和信息技术部负责复核各部门的采购预算，并 执行采购申请的预算审批程序。 2预算编制原则 预算编制坚持以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则。 目标性：以董事会批准的战略目标、中长期规划和年度经营目标为前提， 确定各分类预算的具体目标； 合理性：指以零基预算为预算编制的基本方法，适当辅之以固定预算及其 他编制方法。对不同经营业务的预算编制方法的选择，应兼顾公司的长期目标 和短期利益，并充分调动各责任部门的积极性；8 完整性：是指依据经营目标完整地编制经营收入预算、成本费用预算及其 他相关预算，预算

10、需涵盖公司经营管理的其他范围； 稳健性：指预算编制谨慎稳健的原则，特别是总预算试算平衡时，要适当 留有余地，以备不可预见情况的发生时，仍能保证预算目标完成； 责任合理化分：全面预算应按照责任中心划分情况层层分解，责任落实到 部门及岗位。 3预算编制内容 预算内容包括经营预算、资本预算和财务预算。 经营预算：资产业务预算、负债业务预算和财务收益预算。资产业务预算 包括贷款规模预算、投资规模预算、中间业务规模预算及拆放同业规模预算； 负债业务预算包括吸收存款规模预算、同业拆入规模预算等；财务收益预算包 括财务收入预算、成本费用预算、营业外支出及税金支出和利润预算。 资本预算：固定资产更新预算、基建

11、工程预算。 财务预算：预计资产负债表、预计利润表及预计现金流量表。 4预算编制方法 公司采用零基预算和固定预算相结合的预算编制方法。 固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一 般适用于固定费用预算或数额比较稳定的预算项目。零基预算：不以现有预算为基数，而是从零开始，根据预算年度的业务量 确定费用开支和收益的预算编制方法。零基预算的优点表现在成本、费用预算 核定不受过去老框架的制约，不仅压缩了费用开支，而且能够切实做到把有限 的费用资源用在最需要的地方，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，引 导各预算单位精打细算，量入为出，有效控制成本，提高经济效益。 5预算编制流程

12、A 财务公司的预算编制流程中，先分别编制经营预算编制、费用和资本性支 出以及人工成本预算。经营预算的编制需要公司输入中长期规划作为前提条件， 相关业务部门根据收集到的各方面信息编制经营预算，提报分管领导审核通过后形成经营 预算；费用和资本性预算需要在各部门提交采购等需求后，由归口 部门进行平衡，上报归口领导审核后形成归口预算；人工成本预算需各部门形 成人员需求，规划管理部进行确认后，还需要经预算管理委员会审议，审议通 过后人力部门根据公司薪金及福利等政策编制人工成本预算。经营控制部统一 平衡、汇总上述几项预算，经过预算委员会的多次审议确定最终上报集团的预 算版本，同时下发至各部门。图 2.2、

13、2.3、2.4 和 2.5 分别列示了经营预算编制、 费用和资本性支出预算编制、人工成本预算编制、以及最后的综合和平衡汇总 的全套预算编制过程。2.2.2 预算控制现状 1预算控制原则 预算的控制注重贯彻系统性、严肃性、严密性原则，建立定期报告制。 系统性：是对预算执行进行事前、事中和事后的系统管理，涉及到公司管理 13 流程的各个环节和各个方面，并渗透到各项运作的全过程。 严肃性：预算一经审定下达，即成为各部门经营管理行为的法定依据，不得 随意调整。 严密性：规范各项内部控制制度和业务流程，预算执行中要严格费用审批权 限，以确保预算管理机制的严密运行。 定期报告制：经营控制部组织召开经济运行

14、分析会，分析预算差异原因，并 提出采取相应的解决措施，定期向预算管理委员会汇报。 2对预算支出和费用的控制 A 公司的支出和费用相关制度为营业费用管理办法 ，其中规定了部分营 业费用科目的动支审批和报销审批流程。经营控制部负责按预算控制整体费用支出，组织及部署归口职能部门实施具体措施以落实费用管理指标，负责定期 检查公司费用预算执行情况，及时组织相关部门解决存在的问题。 公司费用在开支前原则上应经过申请、批准手续后才能支付。制度中对于需 在开之前审批的费用和支出包括：差旅费、招待费、会议费、诉讼费、租赁费、 财产保险费、修理费、资产采购及低值易耗品摊销、业务宣传费。 开支前的申请及审批路径：申

15、请人部门经理分管总监预算管理专员 经营控制部经理总经理/授权人。资产采购和低值易耗品采购需由负责采购部 门的归口负责人审批。对于单笔金额超过一万元或单价超过一千元的非 IT 类资 产采购还需要总经理办公会审批通过方可动支。 2.2.3 预算分析现状 经营分析是指对一定经营期间内公司的经营成果以及相应的环境条件和业 务运行情况进行的系统性整理和分析，是掌握公司经营状况、分析目前公司经 营过程中存在的问题，并制定相应的解决方案和跟踪相关措施执行情况的一项 系统性工作。预算分析是公司经营分析体系的核心内容。 A 财务公司的预算分析分为月度分析、季度分析、半年度分析和年度分析， 其中，月度分析包括提报

16、公司董事长、公司总经理的经营情况分析，提报集团 14 公司财务控制部经营运行情况分析，提报银监局 1104 监管体系经营运行情况分 析；季度分析包括除月度分析包含的所有内容外，还包括提报集团公司总经理 的经营运行情况分析，提报人民银行的金融运行分析报告；半年度和年度分析 除季度分析包含的所有内容外，包括公司年度经营运行情况分析，提报公司董 事会的经营运行情况分析。 公司制度要求业务部门于每月 4 个工作日(季度、半年度、年度为 6 个工作 日)内将电子版本形式的经营运行分析报告提交至经营控制部经营分析专员。 经营控制部次月 15 日前形成上月度经营分析报告 ，报送总经理审核，并于 于每季末次月 20-25 日组织召开公司经营运行分析会议。 2.2.4 预算考评现状 A 财务公司对外要接受 A 集团对其的考评，对内需要对公司各部门进行考 评。由于与预算相关的考评指标主要是定量的财务指标，因此下述主要围绕财 务指标的考评进行阐述。 预算考评的作用：一是为绩效考核提供依据，衡量企业经营结果，实现企业 目标管理；二是激励预算管理和经营目标的实现，保证预算的权