A银行台州分行绩效考核优化

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1、A 银行台州分行绩效考核优化银行台州分行绩效考核优化3.A 银行台州分行发展现状 3.1 业务经营概况 A 银行台州分行经过多年发展，已成为台州市内同类商业银行中服务网点最 多、电子化网络最大、客户群体最广泛、员工最多、个人存款最多、县域业务规 模最大的一家商业银行。现有物理机构 97 个，自助网点 103 个，经营规模同业领 先，盈利能力突出。截至 2014 年 6 月末，全行资产总额 743 亿元，各项存款余额 突破 700 亿元，达到 716 亿元，各项贷款余额 586 亿元，实现中间业务收入 42,925 万元，不良贷款率为 0.97%，实现拨备前利润 108,829 万元，拨备后利润

2、 98,914 万元；本外币各项存款总量位居四行第二，四行市场份额为 30.19%，其中个人存 款总量四行份额为 35.98%，总量居四行第一，本外币各项贷款总量位居四行第二， 四行市场份额为 26.44%，中间业务收入四行位次居四行第二，四行份额 27.97%， 信用风险管控水平较高，不良贷款余额、不良率控制居四行前列，净息差（或者 存贷利差）均居四行第一位，业务结构持续优化，业务规模不断扩大，内部管理 完善，近年一直是系统内内部控制一类行。 从组织架构看，该行由支持保障部门、业务管理部门和业务营销部门三大类、 15 个部门科室组成，其中支持保障部门包括办公室、监察室、工会、人力资源部、 信

3、息技术管理部、保卫部等；业务管理部门包括计划财会部、风险管理部、内控 与法律合规部、运营管理部、资产处置部等；业务营销部门包括公司业务部、个 人金融部、国际业务部、信用卡与电子银行部等。 3.2 近年绩效考核发展概况 近年来，A 银行台州分行逐渐完善了以预算计划管理为先导、绩效考核为核 心，以资源优化配置为目标的绩效管理体系，加大了绩效管理的纵、横整合，经 历了考评对象由二级分行到二级支行、考评路径由垂直到矩阵、考评方式由以机 构绩效考核为主到考核评价并重、结果运用由单一挂钩向综合运用的过程。 2009 年，机构绩效考核与业务经营综合评价构成涵盖考评 A 银行台州分行当 期绩效和中长期潜力的“

4、双管齐下”绩效考评管理体系。 2010 年，A 银行台州分行绩效管理机制实现较大突破。一是将部门绩效考核 纳入绩效管理，构建以机构为主、部门为辅的“矩阵式”绩效管理架构，保持绩效政 策在纵、横指向上的连贯性，形成了纵向到底、横向到边的绩效考核管理体系。 二是在机构考核基础上，单独设置“三农”考核体系，对“三农”业务核心指标执行情 况进行考核，促进城市和“三农”业务协调发展。三是构建市场竞争力评价体系，突 出同业竞争考核。四是将产品计价纳入机构绩效考核，提高产品创新能力和财务 资源配置效率。五是调整绩效激励方式，变“事后核算等资源”为“事先和事中根据 业务价格争资源” 。 2011 年，A 银行

5、台州分行绩效管理架构与 2010 年保持一致，只对局部进行了 微调。一是建立预算计划管理体系，强化预算计划与绩效考核的衔接与互动。二 是强化考核对资源配置的激励，提高激励资源占财务资源比例。 2012 年，A 银行台州分行建立“穿透式”绩效管理机制，从经营业绩维度建立 覆盖分支行的评价体系，对入围行在业务授权和资源投入上加大分类指导力度， 鼓励重点区域行加快发展。 2013 年，A 银行台州分行进一步强化穿透式绩效考核，将辖内所有二级支行 纳入考核对象，突出存量贡献度和增量贡献度并重考核，分季进行考核并兑现挂钩资源。另一方面，进一步整合考核指标，设立部门或条线专项考核指标。 3.3 绩效考核体

6、系架构现状 经过近几年的优化调整，A 银行台州分行已建立了以战略为导向、以综合机 构绩效考核为核心的绩效考核体系，对促进系统贡献度和市场贡献度提升发挥了 指挥棒作用。一是构建了机构考核为主、部室考核为辅、纵横结合的绩效考评架 构。现行绩效考评体系以机构综合绩效考核、三农绩效考核为核心，以部室绩效 考评为辅，纵横结合、多维并行的考评体系，机构综合绩效和三农绩效考核主要 分为效益管理、风险合规和转型发展三大类指标。其中效益管理类是考核利润、 成本管理为主；风险合规类是考核不良贷款余额控制、风险专项考评、内控专项 考评等为主；发展转型类则考核中间业务、客户量质提升情况、核心业务增长等 为主，在强化全

7、行战略传导的同时，充分调动了全员工作积极性。二是建立了战 略导向、突出贡献的网点考评方案。网点考评体现了服务战略重点、突出了核心 业务的要求，对全行战略目标落实情况和核心业务完成情况进行全行统一、 “穿透 式”管理考核，网点考评主要考核存款、中间业务等核心业务，辅以电子渠道交易、 风险控制情况考核。三是建立了部室目标管理考核机制，主要按照部门性质分为 前台、中台和后台三大类，每一类别对经营指标和重点工作设置类似权重，形成 分类竞争、落实全行战略计划的良好氛围。四是健全了相互补充、相辅相成的考 评结果应用机制。逐步建立了针对性强、重点突出、配套有效的考核结果挂钩政 策，促进了全行激励约束机制的不

8、断完善。综合绩效考核、三农绩效考核与一级 支行机构和班子的效益工资、激励费用挂钩，网点考评主要与二级支行或网点的 工资、费用和规模挂钩；部室绩效考核主要与部室绩效工资、部室及负责人评先 等挂钩。五是加强绩效辅导，实现了事后考核向全过程管理的转变。通过纵向方 案审批、横向部室会签、绩效沟通辅导等多种手段，加强绩效过程管控，不断提 升绩效考核政策在系统内传导的效力和效果，绩效考评系统性管理工作日趋制度 化、精细化和规范化。 3.4 当前考核体系所存在的问题 经过多年发展和积累，A 银行台州分行绩效考核体系、指标设置和结果运用 得到了进一步完善，战略传导能力持续加强，考核针对性更加突出，激励约束不

9、断强化，绩效考核体系建设取得了较大进步，但也暴露出了一些问题。 为给绩效考核优化提供改进方向和针对性措施，通过调查问卷的形式对辖内 支行绩效考核管理人员开展绩效考核优化的调研，本文共发放调查问卷 12 份，收 回有效调查问卷 12 份。 从调查问卷情况看，目前辖内支行考评体系均分为年度绩效考核和专项考核 两大类，年度绩效考核采取对接上级行综合绩效考核的方式，专项考核则分为计 价考核和季度专项激励；前者采取重点或战略性产品营销数量计价的形式，后者 则以季度核心业务（均含存款增量、中间业务收入、贵宾客户数量三项指标）考 核为主，兼顾重点业务（如电子渠道交易量占比、小微企业拓展、三农业务等） 专项考

10、核。 从当前绩效考核存在问题方面的问卷结果统计看，当前考核主要面临考核指 标或考核内容复杂繁多、绩效考核挂钩资源相对较少或运用范围较窄、部分考评 指标难以量化、指标数据难以获取、上级行绩效考核导向难以传导落实、考核监 测无法提供系统支持等问题，其中提出考核指标或考核内容复杂繁多问题的支行 有 12 家，提出绩效考核挂钩资源相对较少或运用范围较窄问题的支行有 10 家， 提出部分考评指标难以量化问题的支行有 9 家，提出指标数据难以获取或业务数据无法精确核算问题的支行有 7 家，提出绩效考核系统支持力度不够问题的支行 有 6 家。 从当前绩效考核颁布实施的问卷结果看，存在严重的绩效考核方案发文实

11、施 滞后或落地难的问题。截至 2014 年 6 月 30 日，辖内 12 家支行中仅有 3 家支行已 经发文且已向当地银监机构报备，2 家已经发文但未向当地银监机构报备，另外 7 家绩效考核方案尚在讨论制定阶段，主要原因是专项考核涉及的条线部门尚未制 定专项考核方案。 根据支行调查问卷答案的搜集统计，全部支行均要求按照效益管理类、风险 控制类和发展转型类三大类别进行指标分类设置，且必须体现财务和非财务考核， 应对非财务考核体现客户、流程、培训等考核维度。优化后行均绩效考核指标需 要数量为 27 个，其中，效益管理类指标平均要设定 4 个，且（人均）经济增加值 和经济资本回报率为必设指标（12

12、家支行均选择，下同） ；风险管理类指标平均要 设定 6.5 个，其中风险评价水平和内部控制为必设指标，且应符合外部监管部门 40%以上权重的要求；发展转型类指标平均要设定 16.5 个，其中核心存款、中间 业务收入、 （个人）客户贡献及增长、电子渠道交易量占比、小微企业、三农业务 等六个为必设指标，而代理保险、电子银行、理财产品、高端投资银行、信用卡、 托管业务、互联网金融、代收代付、贵金属业务、国际结算业务作为发展转型类 指标优化内容均有选择，其中代理保险、电子银行、理财产品、高端投资银行、 信用卡、托管业务、互联网金融等七类业务选择样本在总样本中占比分别为 91.67%、83.33%、83

13、.33%、75%、58.33%、58.33%和 50%。 通过调查问卷统计结果，并结合对该行当前绩效考核现状及问题的调研走访， 发现主要存在以下九方面突出的问题。 一是考评结果统筹运用有待加强。考评结果运用涉及工资、费用等资源配置 以及业务授权等多个方面，具体的挂钩方案由人力资源、计划财会部、风险管理 部等多个部室分别制定出台，由于跨部室之间沟通协调难度较大，部分资源配置 政策与考核关联性不强。同时，一些专项考核、阶段性考核分散在各部室，缺少 一个统筹协调机构对全部考核方案进行统一管理，进一步弱化了考核导向作用。 二是绩效过程管理有待加强。在机构绩效考核上，由于考核方案中涉及专项 考核较多、跨

14、部门和上下级时间差等原因，对部门条线专项方案指导和监督力度 不够，且专项方案的下发和制定速度明显滞后于业务经营，一定程度上影响了上 级行考核政策的传导和执行效果。在部门、员工绩效考核上，缺少绩效辅导等预 评估机制。 三是考评体系、指标过于复杂和庞大。考评体系“大而全” ，重点不突出，导向 不明晰，考核指标过多的问题还未得到完全解决。同时，部分专项考评定性评价 类指标较多，以考核代替管理现象，考评内容不直观、不透明，增大了基层行向 下分解和传导的难度。 四是利润中心考核机制有待健全。由于系统核算问题，当前业务数据还无法 完全实现账户级别的核算，或部分成本项目无法合理分摊至责任人或责任机构。 如固

15、定资产折旧费用、待摊费用、减值准备支出等均无法准确核算至基层网点或 部门机构。因此，利润考核难以落实到部门或基层绩效考核上，无法真实衡量和 考核本级部门或基层经营机构直接经营创造的利润及对该行的业绩贡献。 五是考核传导有效性还需提高。截至 2014 年 6 月末，个别支行或条线部门仍 未指定考核方案，辖内 12 家一级支行已发文 5 家，其他 7 家支行方案仍在制定中。 方案制定迟滞容易导致发展战略难以或及时执行到位，容易引发基层行等待或观望情绪，而且部分指标（如拨备后利润、经济增加值）数据由于核算问题无法准 确获取，导致该类指标只能用其他替代性指标（如拨备前利润、模拟拨备后利润） 来考核或直

16、接取消该指标考核，往往无法将上级行战略考核导向彻底地传导至基 层网点或机构，或者用模拟计算方法也无法保证数据准确性。 六是差异化考核力度有待加强。目前对机构考核基本按照统一指标、统一权 重、统一列示、统一考核的方式，在一定程度上弱化了内外部经营差异对绩效考 核考核结果的影响。同时，也在一定程度上无法准确反映考核对象的努力程度（如 历史贡献较大的单位往往仅依靠自身的影响力或自然增长获得考核奖励、同业竞 争激烈或历史包袱较重的地区往往需要为同等奖励付出更加的努力） ，历史上某项 业务好的单位该业务往往会越好，容易产生马太效应，当前无法体现差异化考核 的绩效考核方式，更加不利于因地制宜培育特色和引导针对性发展。 七是绩效考核与经营计划关系不清晰。在二级分行及以下层级，出于部室利 益关系，或将本部室所负责计划指标纳入对下计价体系或是纳入本部室专项评价 方案，要求下级行必须完成。在支行和网点的概念中，根本无法区分哪些是考核 指标，哪些是 KPI 计划指标，哪些是部室条线计划指标，反正都是上级行下达的 任务指标，都要完成。这无形中极大增加了基层行的考核压力。一个网点负责人 身上，绩效考核加上经营计