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1、A 公司招聘体系优化设计公司招聘体系优化设计3 A 公司招聘管理现状及成因分析3. 1 A 公司简介A 公司属于制造行业，有独立的生产、研发、销售部门，是国有控股性质单位，是国内某著名车企的下属分公司。该车企于 2010 年成立 A 公司，初建立时仅有 24 人。A公司业务作为该车企业车集团新的战略增长点，既是“新增”业务，又是“战略”业务，同时也是一项十分有前景的业务。经过 2 年的发展，目前 A 公司共有员工 450 余人，其中研究院 130 人，营销公司80 人，生产部 170 人，工艺、采购部 43 人，职能部门 27 人。A 公司目前处于快速发展期，2010 年一 2012 年以研发
2、生产为主，打造扎实的产品研发和生产基础。A 公司借助该集团车企的名气和网络等，自 2010 年普成立即备受行业关注。A 公司以行业内前三名企业为标杆单位，开始了大规模的人才招揽工作。A 公司组织架构图如下：A 公司预计利用 1-2 年的时间，通过各种平台创建和资源整合，成功进入此行业；利用 5-10 年的时间，以世界级企业为目标，实现中 a 制造，全球销售。通过对全球资源的有效整合，实现可持续发展。2012 年-2015 年为成长期，公司生产、研发、销仿、采购、后勤等各环节要实现高效运营。在此阶段，人力资源部要为公司招揽大量的研发、销售人才，扩充公司队伍，并且要培养一批高效、高质量、忠诚于企业
3、的技术和技能人才。由此可见，在此阶段，员工招聘有着其重要性及困难性。首先要面临的是大量的人才缺失，其次是现有招聘情况并不乐观。3.2 A 公司员工招聘现状目前 A 公司共有员工 450 余人，其中研究院 130 人，营销公司 80 人，生产部 170人，工艺、采购部 43 人，职能部门 27 人。人力资源部含 3 个科室，合计 9 人。其中，人事管理科 4 人，培训科 2 人，薪酬绩效科 2 人，总监 1 人。从图 3.3 可得，A 公司 30 岁以下 274 人，占公司总人数 60.9%，30 岁-40 岁 99 人，占比 22%，40-50 岁 60 人，占比 13.3%，50 岁及以上
4、17 人，占比 3.8%。40 岁及以下员工占比 82.9%。该公司还是比较有活力的员工流失情况 A 公司员工流失率保持在 10%左右，主要集中在营销业务人员、产业工人及研发人员。因该企业部分员工是从集团车企内部调动而来，在该集团已经工作多年，所以人员呈现两极分化，部分员工特别稳定，部分员工特别不稳定。虽然公司现有专门的人事管理科负责招聘，并且制定了相应的管理制度和流程，但是员工招聘工作依然不尽人意，难以满足公司扩张的需要。A 公司员工招聘现状如下：A 公司人事管理科主要负责公司招聘工作，其中 1 人负责社会人员招聘，1 人负责校园人才招聘，1 人负责工人招聘及招聘后续工作。目前员工招聘工作主
5、要是粗放式招聘，主要表现在以下几点：(1)整个系统领导班子对人力资源管理的轻视在各部门领导的观点中，人力资源部主要是提供服务的部门，为各部门提供候选人的简历、办理相关流程等工作，不能决定员工的录用与否。比如零部件采购员的招聘，目前己经持续了 2 个月了，前前后后面试了四五十人，还是没有招聘到合适人选。在该岗位招聘过程中，人事管理科通过网站、内部推荐、招聘会等渠道搜集简历，并将符合该岗位条件的简历发送给釆购部，釆购部部长挑选合适简历交给人事管理科预约员工面试。面试过程中，釆购部部长、副部长是面试官，人事管理科负责候选人接待、填表等。面试完毕，采购部长填写面试评价表，认为这些候选人均不能满足岗位需
6、求，并且对于员工要求多次发生变化。比如工艺员的招聘，多次面试之后终于挑选出合适候选人。人事管理科与员工谈妥工资之后即将发放录取通知书时，运营副总监认为人力给予该员工的工资和职级较低，难以长期留住该员工，要求将该员工工资提高 2 个职级。(2)公司人力资源管理基础非常薄弱A 公司自成立之初，忙于公司的组建、发展、运营及管理工作，人力资源部工作相应的集中在招聘、培训、薪酬等方面，没有职务分析系统和岗位说明书体系。(3)社会人才招聘过度依赖猎头A 公司每年需要招聘大量的资深专业技术人员，此类人员主要来自于标杆企业和竞争对手。候选人的信息和联系方式主要来源于科锐猎头、大激猎头等几家猎头公司，年度招聘费
7、用高达百万。表 3. 1 年度招聘费用以上来自技校和专科院校。但是，每月离职的都不少，尤其是年后的两个月。2011 年公司首次和宣工技校合作，招聘了 25 名燥工，目前在职的不足 5 人。销售人员主要是公司内部培养，以及从产业工人中招聘熟练工人作为销售人员。离职率高达 20%。3.3 A 公司员工招聘存在的问题分析通过对 A 公司人员招聘现状的了解剖析，在结合众多招聘实战经验及招聘理论的基础上，我们得出结论，该公司员工招聘存在的问题主要由以下原因造成：3.3.1 招聘需求缺乏计划性在制定年度招聘计划时，各部门需求岗位及需求数量多数根据往年经验，判断出该岗位工作量需要几人才能完成，对于候选人的素
8、质及专业水平也无明确要求。招聘计划缺乏指导性，未进行统一规划，零散、杂乱。其次，招聘计划只考虑短期用人需求，未考虑中长期用人需要，缺乏长远目光。再者，招聘计划缺少供求及渠道分析，对于人员供需及选择合适的渠道未进行完善分析。人力资源部在网站或者招聘会上发布的招聘信息，也无岗位的任职资格要求。表 3. 3 公司招聘岗位需求明细3.3.2 招聘流程缺乏规范性招聘过程不规范，招聘流程有待改善，面试流程冗繁，招聘过程中有关部门之间责任不清，招聘周期长。部门认为招人是人力资源部的责任，部门只需要负责面试，并且认为面试无关紧要。人力资源部认为最终确定录用哪名员工的权利由用人部门决定，两者之前互相推诿。由此导
9、致最直接的后果就是员工面试流程多，招聘周期长。普通员工面试，往往要经过人力资源部面试、直管领导面试、主管领导面试 3 轮流程，面试时长需要 7-14 天。有时因领导出差等原因，初试和终试可能间隔 10 天左右。确定录用的员工，将由人事管理科与其洽谈薪酬事宜。如果双方达成共识，人事管理科将候选人简历、面试评估表经由人力资源总监、事业部一把手批示之后上报集团，等待批示。此过程一般需要 10-15 天。对于审批通过的简历，由人事管理科与候选人沟通入职时间，并且在 1 天以内发放员工录用通知书。审批、申报流程较多，招聘周期较长，一般都在两个月的时间，使得整个招聘过程效率低下。3.3.3 缺乏具备专业技
10、能的招聘团队公司缺乏对招聘人员的培养，招聘团队整体素质较差。面试官面试经验较多，但是大多是根据个人经验及偏好进行面试，在面试中不使用任何面试方法和技巧或者面试的方法和技巧不足，无法做到科学有效地发掘公司所需人才。在招聘的实施过程中，公司最初与应聘人员进行接触的环节是简历蹄选、通知应聘人员参加面试，也就是说与应聘人员进行首要接触的是招聘人员（招聘专员、面试官团队） ，其表现及专业素质直接影响着候选人对公司的印象、看法，乃至能否直接留在公司。招聘人员对招聘岗位的理解、具体职责的准确描述、具备必要的招聘尝试与郵选评价技术，直接影响着招聘效果。因此，加强对招聘人员的培养，提升招聘团队整体素质是刻不容缓
11、的事情。目前 A 公司招聘团队由 1 名专科生、1 名本科生、1 名硕士生组成，工作经验均不超过 4 年，人力资源工作经验分别为 3 年、2 年、1 年。招聘团队成员均比较年轻，平均年龄为 25 岁。该团队成员在招聘工作中，因其经验和阅历的欠缺，存在着招待不周、反馈不及时、沟通不当等种种问题，需要加强培养。此外，该团队员工更换比较快，流失率高，难以形成知识积累。从公司成立至今，招聘工作先后经手 5 人。面试官多是专业技术人员，对于招聘流程、面试技巧不熟悉，容易被一些候选人蒙蔽。在面试过程，其主要依据过往经验及个人喜好决定员工的录用，容易形成“近因效应”和“首应效应” ，使得面试官“一叶障目，不
12、见泰山” 。比如制造工程中心某个工艺岗位，领导 A 面试之后得出结论这个员工太一般了，还存在着方言等问题，于是人事管理科未录用该员工。个月以后，内部员工又推荐了该候选人，简历直接发至部门经理A，于是部门经理又强烈要求人事管理科把该员工邀约进行二次面试，并且最终录用了该员工。3.3.4 招聘渠道使用缺乏合理性如前文所描述，A 公司每年需要招聘大量的资深专业技术人员，此类人员主要来自于标杆企业和竞争对手。候选人的信息和联系方式主要来源于科锐猎头、大激猎头等几家猎头公司，年度招聘费用高达百万。咨询费用(猎头费)占比年度招聘费用 69%,其他几种招聘渠道如下：专场招聘(含校园招聘)费用占比年度招聘费用
13、 14%，内部推荐费用占比 6%，招聘网站费用占比 2%,校企合作费用占比 1.1%。表 3. 4 招聘渠道使用情况相应的招聘渠道招聘员工效果如下：在年度招聘合格并入职人选中，来源于猎头推荐的占比 60%，来源于内部推荐的占比 13%,来源于专场招聘会占比 10%，来源于校企合作占比 7%，来源于网站占比 6%，员工自行上门应聘、候选人推荐等占比 4%。从数据可以得出，公司员工招聘，猎头渠道是效果最明显的，也是目前公司最为依赖的招聘方式，但是这种招聘方式将招聘的主权交给了第三方，费用比较高，会给公司带来较多的人力成本，同时也不利于公司建立自己的资源库和幵发适合公司的招聘模式和渠道，相比之下，员
14、工内部推荐、专场招聘会、校企合作性价比更高一些。缺乏与招聘相匹配的基础工作，招聘后续工作缺乏后劲。从公司情况可以得出，公司在工作说明和岗位分析方面还比较欠缺，每个岗位的员工不清楚各自岗位职责和必备能力。此外，招聘后续工作部分有的也不到位，比如试用期考核流于形式，无法达到考核的作用，缺乏相应的招聘评估对月度或者年度招聘进行总结反馈。综上所述，如果从本质上改变 A 公司的招聘情况，需要我们对 A 公司的招聘体系进行完善，不断调整和优化招聘流程，建立具有科学性、实用性、完善的、符合公司实际发展需要的招聘流程及招聘文件。在此过程中，首先需要明确公司各个部门的职责范围和任职要求，利于完善职位说明书及岗位
15、职责，使用人部门和人力资源部明确了解各岗位的要求和任职资格；其次需要树立招聘营销观念，制定明确而合理的选聘标准及流程，依照工作说明书和招聘经验，选择合适的人才；再者，我们还需要及时规范地进行招聘评估，及时发现问题；最后，还需要建立人才蓄水池，加强对后备人才的储蓄。在此基础上，我们还需要加强对招聘人员的招聘理念及素质的培养，不断提升其专业水平和素养。4 A 公司员工招聘体系优化设计4. 1 招聘体系优化设计的原则如果想要改善 A 公司员工招聘现状，缩短招聘周期，降低员工流失率，需要为 A公司建立一整套员工招聘体系，从需求提出、确定招聘渠道、发布招聘信息、搜集简历、面试、确定录用人选等多项流程中进
16、行优化设计。只有完成这些工作，才能使提高 A 公司员工招聘的效率和质量，提高招聘工作的可行性和计划性，为公司招聘到最合适的员工。招聘体系优化设计的原则是招聘体系完善的基础，是招聘工作中必须坚持的基石，主要有因事择人原则、平等竞争、择优原则、效率原则、公平公正原则。其中择优原则是我们必须要坚持的重点原则。择优原则是招聘的根本目的和要求，指在招聘的过程中要根据用人准则进行择优录用，坚决不能为了完成招聘任务而录用不优秀的人才。只有坚持这个原则，才能为公司广揽人才。4.2 招聘组织设计原则一个健全的员工招聘组织，可以确保员工招聘顺利实施，因此，需要建立以组织框架、组织构成、组织作用为原则的招聘组织。公司建立招聘工作领导组，分别有组长、副组长、组员三类人员构成。其主要作用在于制定和确立公司招聘总体思路和规划，结合公司战略规划提出招聘总体要求、审议公司招聘计划，并提出建议及改进方向。招聘工作领导组组长由事业部总经理或者常务副总裁兼任，副组长由分管各业务的副总经理或者各部门业务总监兼任，组员由人力资源部、销售服务部、研究院、釆购部、财务部等部门领导兼任。招聘工作领导组下设招聘办公室，主要是指人力资
