《B2B模式下海尔公司服务营销评价与策略优化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《B2B模式下海尔公司服务营销评价与策略优化（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、B2B 模式下海尔公司服务营销评价与策略优化模式下海尔公司服务营销评价与策略优化第三章 B2B 模式下家海尔电产品服务营销的现状 3.1 公司概况 海尔集团创立于 1984 年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、 IT 数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等多个领域，成为全球 领先的美好生活解决方案提供商。2013 年，海尔全球营业额 1803 亿元，利 润总额 108 亿元，继续保持利润增长 2 倍于收入增长。据消费市场权威调查 机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014 年海尔品牌全球零售量份额为 10.2%，连续六年蝉联全球家电第一品牌。 海尔致力于成为全球消
2、费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研 发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有 21 个工业园，5 大研发中心、66 个贸易公司，全球有用户遍布 100 多个国家 和地区。 创新是海尔的企业文化基因。海尔的创新力体现在管理模式和解决方案 的破坏性创新。青岛海尔（股票代码 SH:600690）作为主体的 690 平台，以 破坏性创新推进智能化家电，致力于成为全球家电的引领者。通过在全球的 五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立 战略合作，形成了由上百万名科学家和工程师组成的创新生态圈。截至 2013 年底，海尔累计申请专利 15737
3、项，获得授权专利 10167 项。海尔电器（股 票代码 HK:01169）作为主体的 1169，以交互平台和配送平台推进平台型的商 业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网和服务网，四网融合的竞争力， 正在为用户提供“24 小时按约送达、送装一体”的最佳体验。 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为 用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒 三角” ，并进一步扁平化为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组 织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满 足用户需求。在这一模式的指导下，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业
4、平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台化对应企业的互联网思维，即 企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创 新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。 人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学 院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教 学研究。 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，为企业带来新的挑战和 机遇。海尔坚持网络化的发展战略，开拓创新，通过建立人单合一双赢的自 主经营体模式，在企业内部将打造全流程所有节点闭环的网状型组织，并构 建一个对外开放的平台，努力使海尔成为全球白电行业领
5、先者和规则制定者， 虚网与实网相融合创造互联网时代的世界品牌。 3.2 服务营销现状分析 3.2.1 B2C 服务营销现状 在海尔针对最终消费者的服务营销，不是简单地售后维修服务，而是贯 穿了从产品开发、设计、制造及售前、售中、售后整个产品的全生命周期。 流程闭环：海尔服务营销从以前为顾客提供产品的今后维修服务，转变为如何保证提高产品质量的营销理念出发，对于从市场反馈的每一个产品质 量问题都要求研发、制造部门等进行研究改造，从而达到同样的质量问题不 再重复发生。 服务美誉:海尔最初的服务模式是被动的服务方式，是等待顾客要求了 才提供服务。如今通过个性化的主动服务模式拉开和其他厂家服务之间的差
6、距，提高顾客的满意度并提升海尔品牌的价值，从而提升企业的竞争力，获 得更多的市场份额，增加企业利润。 用户忠诚:做到了信息全流程可跟踪与闭环和服务美誉，就获得了顾客 的高满意度。顾客就会重复购买、推荐给别人购买。从而获得更大的市场， 实现上述三点的前提就是服务流程的不断改进与优化。 海尔不是仅仅以用户满意、不满意来评价服务质量，而是用“随叫随到、 到了就好、创造感动、信息增值”四个标准来评价服务人员每一次为用户提 供服务的质量和服务效果是否达标。 3.2.2 B2B 服务营销现状 海尔家电服务营销的成绩来自于产品质量以及优质的服务，从竞争者中 脱颖而出，树立起自己服务品牌的领导地位。然而所有的
7、服务都是针对最终 的消费者并不是面对渠道经销商的，也没有针对渠道经销的服务体系、服务 组织、服务流程。针对 B2B 渠道经销商的服务还没有提高到“服务营销”的 层次，更没有提升至更高的为客户创造价值的层次。导致了海尔的渠道经销 商 B2B 的服务水平相对 B2C 的服务水平具有较大的差距。严重影响了海尔的 美誉度，渠道经销商对经销海尔产品的信心也会受到影响。对于经销商来说， 海尔企业大，服务好，渠道经销商对所销售给顾客的产品不用担心没有售后 以及服务支持，基于这点渠道经销商有基本的销售意愿，还谈不上强烈的销 售意愿。然而海尔公司为渠道经销商的服务还有较大的差距，而且因为海尔 品牌的强势，所以海
8、尔的经销商在与海尔合作的相对处于弱势地位，所以经 销商在合作过程中有问题也都只能自行解决，给经销商的合作体验不佳。 针对以上问题，笔者采取就近走访调查的方式，就 B2B 渠道服务现状进 行调查。由于地域与时间的限制笔者走访调查了青岛附近的 30 家客户。 在客户访谈中，有 90%的客户反映，在有问题投诉时没有统一的接口人， 需要跟很多部门沟通，才能把问题解决；有 86%的客户反映，投诉的问题处 理时间往往较长，也没有一个清晰的承诺解决问题的时间；有 70%的客户反 映，并不清楚海尔内部所有问题的处理流程以及相关；有 66%的客户反映， 所有的问题都只能通过销售经理反馈，但销售经理的非常的繁忙，
9、无暇顾及 客户投诉的问题；客户反馈的情况，在销售经理的角度来看，似乎已经习以 为常，原因也十分清楚。 3.2.3 成因分析 1)没有正确定位“服务” 当前海尔公司针对 B2C 体系有完整而卓越的服务营销理念，但这些理念 没有应用到 B2B 的渠道体系中，针对渠道经销商还没有建立服务营销的理念。 和客户接触且提供服务的人员也只是客户经理和产品经理。他们的职责更多 的是进行销售业务的接洽与管理，只是兼任了客户服务的工作，他们并不是作为专业的服 务团队为客户提供服务的。 2)顾客投诉和抱怨处理不及时 随着销售量逐步上升，与渠道客户合作过程中发生的投诉量也将日益上升，但客户目前的问题投诉路径只能是与客
10、户经理或者产品经理联系，但产 品经理与客户经理，并没有更多的时间与精力来协调公司内部各职能部门协 同处理客户的抱怨，造成客户投诉的处理不及时。 3)没有清晰的服务承诺 对客户投诉问题，有些是可以立刻解决的，但有些是无法立刻解决的， 对于无法立刻解决的问题，无法给予客户清晰的解决期限承诺，客户只能被 动等待。 4)服务标准不统一 没有明确的服务标准，任何投诉问题均没有制定服务的标准，没有服务 标准直接导致了服务质量的不稳定。对于服务人员工作评价没有标准可以办 公室，同时对服务人员考核无法可依。 5)信息丢失 客户投诉的问题，由于销售人员无法直接处理，所以将问题转到公司内 部的各职能部门进行处理，
11、但有的问题解决是需要多部门协同处理共同完成 的，在这个过程中，客户的投诉信息无故丢失了，导致最终客户投诉的问题 不了了之。没有责任人来帮助跟踪解决，需要客户自行与海尔内部的各个部 门进行沟通了解情况。第四章 B2B 服务营销绩效评价模型构建 4.1 评价模型的构建原则 在构建评价指标体系时，就合理选择评价指标、符合公司现有的客观实 际情况，并且应当兼顾重要与次要指标。指标的数量应当适度，指标既不能 过多也不能过少，范围既不能过广也不能过窄。指标过多将会增加调查工作 的复杂度，可能还无法反映客观实际，在评价工作成本增加的基础上显示不 够经济。指标过少又无法全面的评价调研对象。所以在构建服务营销绩
12、效评 价指标体系时，笔者遵循以下原则： 1)系统性原则 服务营销绩效评价模型是一个科学的测评体系，建立该评价模型时需要 科学合理的选择评价系统的原因变量和结果变量，确定各个变量之间的因果 关系，使该模型能够达到预先所设想的测评目标。 2)关键性原则 服务营销绩效评价模型在进行指标体系设计时必须选择对评价结果影响 最重要、最关键的指标，模型的获得的评价数据结果才具有可信度，通过模 型而推导、总结出的结论才能客观的体现企业服务营销绩效。 3)可度量原则 服务营销绩效评价模型是一个定量分析的系统，因此模型的所有变量都 应该能够进行量化，以便于模型后期的统计分析与处理。 4)综合性原则 服务营销绩效评
13、价模型所选择的指标必须能够综合、全面的反映企业绩 效各方面的具体而客观的状态。 5)经济性原则 服务营销绩效评价模型的指标选择与确定过程中，应遵守经济性的原则。 有的指标可能对评价结果影响较大，但在搜集指标数据的过程中需要要消耗大量的资金与时间，在这种情况下应该选择具更经济的替代指标。 6)可操作性原则 评价指标的选择应具有可操作性，再完美的指标体系，如果无法具体实 施就不能实际应用，也就失去了意义。而且，选择的指标体系，无论用主观 的方法还是客观的方法，都必须被量化，有相应的数据来支撑。因此，指标 的选取应具有可操作性。 4.2 评价指标体系的建立 笔者检索得到的国内外学者们研究服务营销绩效
14、评价的文献较少，在服 务营销研究领域的研究者们建议，对指定行业背景下服务营销绩效评价的测 量需根据其行业特点对评价指标项进行相应调整。由于笔者的调查着重在海 尔 B2B 的渠道经销体系中展开(不需要考虑整个家电行业研究的共性问题)， 因此将对指定研究对象背景下，服务营销绩效评价的指标要素需要进行具体 而特定的探索研究。 1988 年，Parasuraman、Zeithaml、Berry 根据他们提出的 PZB 模型，建立了评价服务质量 (即顾客满意度)的 SERVQUAL 量表。他们将决定服务质量的 因素分为可靠性、响应性、保证性、移情性与有形性五种。 为了使问卷能够较好的反应客观实际情况，我
15、们以满意度作为一级指标。 产品有形性、服务响应性、服务保证性、服务可靠性、服务移情性作为二级 指标，笔者在学者研究的基础上结合海尔公司的自身特点与行业特性，通过 科学的方法对各维度进行三级指标的构建与筛选。 4.2.1 顾客满意度指标设定 本研究选择了至今公认的被应用最广泛测量顾客满意度的模型，即 PZB 共同开发的 SERVQUAL 量表，该量表共包括五个维度：有形性（Tangibles） 、 可靠性（Reliability） 、响应性（Responsiveness） 、保证性（Assurance） 和移情性（Empathy） 。 本次研究中服务营销绩效评价，借鉴了 SERVQUAL 的评价
16、量表，通过科 学的方法对各维度进行了修正，用来评价海尔公司客户的顾客满意度，修正 后的含义解释见表 4-1。在王飞的检验与修正下，最终确定为由五个二级指标、25 个问项构 成，详见表 4-2。在前文综述的基础上，笔者将众多学者对于顾客满意度的研究模型结合 本研究 B2B 的特点，进行指标的初步筛选。初步筛选出的问项由原量表的 25 项调整为 24 项,第一次修正后的量表，详见表 4-3 所示：4.2.2 指标的初步筛选 由于本研究可供借鉴的研究成果较少，依据上述模型，并结合本研究的 特定对象，B2B 渠道服务体系的特点，笔者将上述五个维度的指标进行合并， 并去除相似指标。要准确评价服务营销的绩效，应当先选择并确认相对较为 关键的评价指标。服务营销绩效测评需要的结果一个可量化的值，因此评价 指标的设定必须都是可以进行统计、分析的。笔者为了测量量表的合理性还 进行了专家和客户访谈，希望通过访谈对上文所列举的各项指标进行修正。 笔者所选择的专家包括相关领域的学者、海尔一线的销售人员、及海尔公司 的管理层，长期致力于关注家电行业的研究人员。 专家访谈之后，笔者对访谈内容进行了整理，经整理后，结
