A公司薪酬体系研究与再设计

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1、A 公司薪酬体系研究与再设计公司薪酬体系研究与再设计4.A 公司现行薪酬制度公司现行薪酬制度 A 公司的总经理既是企业的经营者又是企业的所有者，其薪金按年计量， 每月预支。总经理薪金数额由总经理根据当年财务预算情况事先确定，每年保持 一定的增长率，且不对其进行绩效考核。由于总经理集公司所有者和经营者于一 身的特殊身份，不是普通意义上的雇佣者，因此，本文不将总经理的薪酬纳入 A 公司薪酬体系研究范围，仅讨论除总经理以外的其他真正意义的雇佣者薪酬。 4.1 工资结构 A 公司的薪酬制度采用职务工资制为主、绩效工资制为辅、工龄工资和简 单福利为补充的模式。员工工资由两部分组成:固定工资和浮动工资。

2、(l)固定工资=岗位工资+工龄工资 (2)浮动工资根据绩效考核情况，以年终奖的形式发放。 其中，固定工资比例约为 75%，浮动工资比例约为 25%。 4.2 岗位工资定级办法 A 公司岗位工资按照管理职务等级划分为 12 个等级，一个职务等级对应一 个薪酬级别一一一岗一薪。岗位工资水平由管理职务确定，所处工资序列越高， 岗位工资水平越高。其中，非管理类技术人员套用基层管理人员工资序列。4.3 工龄工资 为鼓励员工长期投身公司事业，并平衡公司新老员工工资差异，A 公司设 立公司企业工龄工资，其标准是: 自聘用之日计算，每多一年公司工龄增加月工龄工资额 50 元。 4.4 奖金 A 公司年度奖根据

3、绩效考核结果确定。年终按员工本年度的绩效考评情况， 对每个员工打出考核考核系数，然后以其岗位工资为基数来计算奖金。 计算公式:年终奖金二年度岗位工资总额*绩效考核系数 员工绩效考核是由员工的直接上级每月进行，人力资源部进行复核和归总。 考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩 效考核结果共分为三级:一等(优秀)、二等(称职)、三等(不称职)，其相 应等级的考核系数为 0.6:0.4:0.3;并采取强制分布法将员工考核一、二、 三等的比例控制在 10%:60%:30%范围内。每年年底公司会对员工一年的 绩效进行一次归总性评估。 为了调动员工的积极性，A 公司总经理在

4、薪酬之外实施了总经理奖励制度， 由总经理依据公司阶段性工作任务安排对部门负责人以上级别的人员进行奖励， 奖励方式是以现金进行，额度为 300 元至 900 元不等。 4.5 福手 l】 A 公司的福利包括国家法律明文规定或有指导性意见的福利和补充福利。 法定福利:(1)“五险一金”:即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、 生育保险和住房公积金;(2)法定假日:每周两天的休息日，元旦、春节、劳动 节、国庆节，以及婚假、产假等法定节日;(3)加班报酬:法定节日的加班工资 为平均工资的三倍。 补充福利仅有免费午餐。5.与与 A 公司战略目标相适应的薪酬体系再设计公司战略目标相适应的薪酬体系再设计

5、 5.IA 公司薪酬体系调查 为了给 A 公司提供便于了解员工的薪酬需求变动情况而采集和储备信息，问 卷调查了部分 A 公司短期内无力解决的项目。本文结合访谈了解到的员工薪酬需 求情况，及 A 公司的人力资源管理水平、可动员的资源状况，只对调查结果中存 在矛盾较为突出且当前有能力解决的问题加以反映。5.1.1 样本基本情况描述 被调查对象为 A 公司全体职员，共 104 人。被调查者普遍比较年青，其中 25 岁以下的 71 人，26 一 35 岁的 28 人，36 一 45 岁的 4 人，46 岁以上的 1 人。被调 查者文化水平普遍较高，其中硕士以上学历的有 5 人，本科以上学历的有 61

6、人， 大专毕业的为 21 人，中专毕业的为 15 人，高中毕业的为 2 人。共发出问卷 104 份，回收有效问卷 104 份，有效回收率 100%。5.1.2 员工需求状况调查 调查问卷按三种需要类型进行统计，每一需求类型中又包含若干小项。 以各类需求的子项分值的平均数作为该类需求的得分，每张调查表上得分 最高的需求类别即为该员工最重视的需求类别。根据调查表中员工的年龄和学历 及最重视的需求类别进行统计，得出员工需求状况调查的统计图、表。 5.1.2.1 年龄大小与发展需求呈负相关毕业就业难，为在实践中磨砺技艺而低薪事主，当积累了一定的工作经验后就另 攀高枝的现状，A 公司的许多年轻员工可能是

7、以牺牲物质利益为代价，追求自身 技能的培养和长期发展。A 公司为避免被年轻员工当作“跳板”单位，一方面应 在薪酬制度中充分考虑年轻员工追求发展的愿望，一方面应引导其积极向上的事 业心与公司组织目标相一致，此外，还要制定相应的约束机制，防止年轻员工攒 足资历、资本后“跳槽” 。 5.1.2.2 学历水平与发展需求呈正相关5.1.3.2 技术员工薪酬满意度较低 5.1.3.2.1 技术员工薪酬水平缺乏市场竞争力 对员工感知的薪酬外部公平性调查反映，总的来说，A 公司 64%的员工对 薪酬水平的外部公平性感觉满意以上的，平均满意度分值 4.13，相当于百分数 82.67 分。 从文化程度来看，大专以

8、上学历的员工的对薪酬水平的外部公平性满意度较低，平均分值 3.69，相当于百分数 73.8 分;而大专以下学历的员工对薪酬满意 度普遍较高，平均分值 4.22，相当于百分数 84.4。从工作类型来看，技术型员工 对薪酬的外部公平性满意度较低，满意度分值只有 3.53，相当于百分数 70.6 分， 而非技术类员工的满意度较高，分值 4.39，相当于百分数 87.8 分。 对比情况说明，A 公司的知识型技术人员认为与当地同行业薪酬水平相比， 公司的薪酬水平竞争力较差，对知识型员工以及技术人员的激励力不足。因此， A 公司在即将进行的薪酬再设计中应适当提高知识型员工的薪酬水平。5.1.3.2.2 薪

9、酬结构不能有效激励技术员工5.ZA 公司薪酬体系问题诊断 调查结果一说明，A 公司技术员工希望提高薪酬水平、改进内部薪酬分配不公、增加培训等福利项目。A 公司薪酬体系不能有效地向员工传达在组织价值， 不能很好地引导员工朝着组织目标努力，存在下列问题。 (l)薪酬体系与经营战略及外部环境不适应 A 公司平均薪酬水平低于当地行业平均水平 8%，技术员工感知的外部薪酬 公平性满意度低，薪酬水平的竞争力不足，难以支撑公司扩张、大举用人的需 求;薪酬体系中固定工资所占的比重较高，奖金考核周期过长，不适应公司在 成长期所面临的高不确定性和 IT 行业经营环境复杂多变的高风险。 (2)奖金制度不利于团队构建

10、 A 公司的奖金发放按事先规定的获奖比例，而不是根据员工工作业绩，这一 方面造成奖励跟业绩脱钩;另一方面奖金的领取与否取决于员工的内部竞争状 况，即只有综合排名靠前的员工刁有资格获奖，于是奖金制度无形中引导员工 之间的竞争“蛋糕”的份额大小，而不是鼓励员工把“蛋糕”做大，此外，员 工为争夺奖金可能出现技术经验保守、个人英雄主义、甚至是低毁打压同事的 不良现象，不利于构建团结合作的组织氛围和促进组织成长。 (3)薪酬体系没有反应技术员工的诉求 为适应经营环境的复杂多变，公司的组织结构趋于扁平化，公司的管理岗 位非常有限，而 A 公司薪酬上升的通道主要通过管理职位的晋升来实现，没有 充分考虑技术员

11、工的特点和述求，不能使技术员工的价值提升有效体现在薪酬 水平上，造成技术员工对薪酬的内部公平性满意度较低;同时，A 公司薪酬上升 的通道单一不能有效发挥薪酬攀升通道的指向作用，难以有效引导技术员工朝 公司期望的方向发展，以实现公司同员工的双赢局面，而可能误导员工朝晋升 领导职务方向努力，而疏忽了专业的学习和技能的提高，或者干脆“跳槽” 。 (4)福利制度单一 A 公司的福利制度只是依照国家规定来操作，有的为了节约成本，仅符合国 家的最低要求标准，既没有体现员工的个性化需求，也没有使福利成为吸引、 留住员工的工具。据有关机构的统计，目前 IT 企业人工成本中，工资、奖金等项 开支只占薪酬总额的六

12、成不到，而福利待遇(包括法定福利和非固定福利)却占到 了 40%以上， 4 而 A 公司的福利待遇占人工成本比例才将近 30%，有适当增加福 利项目的必要。 (5)绩效考核制度不合理 从 A 公司绩效制度考核不合理是造成员工感知的内部薪酬不合理的重要原 因。首先是考核指标激励目的不明确，未根据员工的具体情况给出最能反映员 工业绩和工作状况的行之有效的业绩考核指标，客观上不利于促进员工按组织 期望的目标努力;其次是考核周期问题，软件开发是一项进度不均匀、影响因 素多的项目管理活动，其进展快慢和进展质量不便于在短期内识别，建议对软 件开发进行绩效考核时以项目作为考核周期;考核主体单一，考核结果仅由

13、直 接上级一锤定音，容易造成考核结果失真、不全面、不客观，或者是由于考核 对象单一，使被考核对象将大量精力放在同考核人协调处理关系上，不利于人 员团结和工作开展。 5.3A 公司薪酬体系再设计方案 由于 A 公司正处于加速发展的不稳定阶段，公司用于应付危机的多余资源 非常有限，因此，薪酬体制的再设计方案应充分考虑制度的稳定性和衔接性， 在确保薪酬制度衔接稳定的基础上，按照全面薪酬理论对公司原有薪酬制度略 加调整，而不宜采用突变式的薪酬制度改革，以防由此而给公司带来危机，造成不可估量的损失。 5.3.1 与经营环境变化相适应的薪酬调整 薪酬系统的设计和改革不仅是一项技术性工作，而且应从企业总体战

14、略和 人力资源战略出发来考虑，薪酬制度和薪酬政策应当服从于企业的总体经营战 略，作为企业赢得竞争优势的一个重要手段，薪酬以及薪酬管理必须能够支持 企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力作出快速反应的能力。根据以上两表所示，处于成长阶段、采取“差异化战略”的 A 公司应加大 薪酬结构中绩效薪酬的比重，使员工更能体会到与公司同命运、与公司共担风 险的利益共同体，降低管理成本，提高员工积极性和增加员工满意度，从而加 强公司的凝聚力。同时，A 公司可考虑给予核心员工一定比例的长期薪酬，这样 一方面可以加大核心员工的目标与公司组织目标的重合性，使之与企业形成一 种休戚与共、同舟共济的关系，培

15、养核心员工对企业的忠诚度和关切度，另一 方面可变薪酬的支付周期较长，可以减少公司短期的现金流量，减少公司的现 金支付风险。 针对 A 公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户 提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现 象，作以下薪酬制度调整: (l)确定并对影响人们行为的竞争性战略的关键因素予以关注:如交货业 绩、客户服务质量等等。将这些因素纳入公司绩效考核指标，或者加大该类指 标的考核权重。(2)与不断增加的紧迫感相协调，增加激励制度的支出频率。对软件开发 人员采用基于团队的奖金分配计划，奖励制度随着项目的完成而及时兑现。管 理及其他人员的奖金支

16、付频率由原来的一年一次增加到一年四次。 (3)增加浮动工资在工资结构中的比重。由于经营环境竞争加剧，且企业 扩张过快，企业管理水平与经营规模发展相比相对滞后，平均工资水平低于当 地行业平均水平约 8%，财务紧张对员工薪酬能上不能下的刚性约束日益章显， 加大工资结构中浮动工资的比重能有效缓解公司处于成长期所面临的财务紧张 36Edi 一 bertoFMontem 缈 r，eon 脚 eneebetweenpaypolicyandCompetitivestrat 铭 yinHigh 一 pedbrmance Firm，JournalofManagement，VOI.22，No.6，P894，1996 38 ， 的困境。 具体采取以下措施:将浮动工资在工资结构中的比重由原来的约 25%上调 到约 40%，将一等(优秀)、二等(称职)、三等(不称职)对应的考核系数 由 0.6、0.4、0.3 调整至 0.7、0.5、0.3;不再事先人为规定每个等级所占人 数的比例情况，而是先以指标体系形式确定各岗位的具体任务目标，然后以任 务目标完成情况进行奖励:超额完成目标 10%以上的定为优秀，完成目