A公司基于岗位评价的薪酬体系优化设计

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1、A 公司基于岗位评价的薪酬体系优化设计公司基于岗位评价的薪酬体系优化设计第三章 A 公司薪酬体系现状及问题 3.1 公司概况 3.1.1 企业简介 A 公司已经走过了 64 年的发展历程，是中国石油销售的“摇篮” 。1946 年 9 月，国民政府资源委员会所属的中国石油有限公司成立兰州营业所，揭开了 A 公 司创业、发展的序幕。解放后，A 公司先后隶属于商业部、甘肃省、中国石化总 公司管理。1998 年，中国石油、中国石化两大集团公司重组，A 公司整体划入中 国石油集团公司。1999 年重组改制和 2005 年销售业务理顺体制后，A 公司作为中 国石油销售公司的派出机构，主要负责西北、西南、华

2、北地区 13 家炼化企业，陕、 甘、宁、青、新、藏、川、渝、滇、黔、桂、湘、鄂、豫、晋及内蒙中西部等 16 个省(区、市)，军队、铁道、民航、兵团等 9 家专项用户的成品油产销计划衔 接、资源优化配置、物流调运组织和质量计量监督。资源配置业务范围占全国陆 地面积的 720k。多年来，在油田、炼化、管道、运输、销售企业的大力支持下， 成品油业务实行“四统一” ，推行“配送制” ，逐步建立起了科学、规范、有序 的成品油供应保障体制。 “十一五”期间，A 公司的发展战略是:高举中国石油大旗，坚持科学发展 观，坚决维护“四统一”体制，以“四个确保”为基础(确保中国石油“三大战 略”的实现和“三大责任”

3、的履行，确保炼化企业后路畅通和加工效益最大化， 确保责任市场稳定供应和终端效益最优化，确保公司管理职能的有效履行和地位 作用发挥最佳化);以建设和完善“五个中心”为目标(一流的资源配置及产销 服务中心，一流的调度指挥及信息集散中心，一流的资金结算及成本管理中心， 一流的油库运营管理中心，一流的质量计量监控中心);努力实现“五个全面提 升”(全面提升西部地区炼销企业整体业绩，全面提升管理水平，全面提升服务 水平，全面提升企业文化，全面提升员工素质和价值);认真践行中国石油“奉 献能源、创造和谐”的企业宗旨，将公司率先建成管理有力、服务精细、业绩显 著、品牌突出、文化优秀、和谐有序的国际水准的销售

4、企业(简称“1455”发展 战略)。公司党委确立了“举旗帜、抓班子、带队伍、促发展”的工作思路。在“1455”发展战略和党建“十二字”工作思路的指引下，A 公司较好地解决了发 展的路怎么走，发展的事怎么办的重大问题，将更好地促进炼化企业实现加工最 大化、特色最大化、效益最大化，促进销售企业实现销售质量最优、销售品牌最 优、销售效益最优。 A 公司初步形成了打造“三力”(凝聚力、执行力、创造力)、培育“三心” (平常心、感恩心、责任心)、实现“五同”(思想同心、目标同向、执行同力、 发展同步、事业同荣)、弘扬“五种精神”(爱国奉献精神、创业进取精神、创 新拼搏精神、诚信互助精神、合作共赢精神)的

5、核心团队文化理念。A 公司被评 为全国“守合同、重信用”企业，连续两年被评为全国企业文化建设先进单位， 被树为全国企业文化建设示范基地，荣获“全国五一劳动奖状” ，所属兰州分公 司荣获“全国五一劳动奖状” ，兰州西固油库连续三届荣获“中国石油十大标杆 油库”称号。A 公司正在按照“1455”发展战略的总体部署，遵循“科学、规范、 严格、精细”的管理理念，稳步向国际水准成品油销售企业迈进。 3.1.2 组织机构及人员结构情况 A 公司机关下设总经理办公室、党委工作部、资源配置处、调度运行处、财务资产处、储运安全环保处、质量计量管理处、人事处、规划发展处、科技信息 处、企业管理处、审计监察处、群众

6、工作部、后勤管理处等 14 个处室，机关附 属设职业技能鉴定站、北京办事处、结算中心。在甘肃、新疆、内蒙、陕西、青 海、四川、河南、湖北、广西等省设 19 个分公司。人员结构情况如下: (l)用工总量结构。截止 2010 年 12 月 31 日，A 公司在岗职工共计 2985 人，合 同化用工 1343 人，占在岗总人数的 45%。市场化用工 1642 人，占在岗总人数的 55%。 在市场化用工中，社聘大学生 334 人，占在岗总人数的 110k;社聘操作工 234 人， 占在岗总人数的 8%:临时性用工和其他用工 1074 人，占在岗总人 36%。为合同化用工和市场化用工。合同化用工是指列入

7、股份公司员工总量控制计划内 的原在册员工;市场化用工是指在股份公司下达的年度市场化用工总量计划内， 用人单位根据生产经营实际需要，通过社会或企业内部市场配置，并直接与用人 单位签订劳动合同的各类用工。各类用工中，高级管理人员由集团公司管理，其 他人员由公司自行管理。A 公司内部，合同化用工统一由公司管理，市场化用工 分为社聘大学生、社聘操作工、临时性市场化用工和其他市场化用工，社聘大学 生和社聘操作工由公司统一调配，临时性市场化用工和其他市场化用工在公司下 达用工计划内由二级单位自行管理。市场化用工由于其管理的灵活性，现已被好 多企业和员工所接受。合同化用工因其全民职工的身份，使企业与员工被紧

8、紧地 拴在一起，员工在没有大的过错或自愿脱离企业的要求下，企业与员工间就是无 合同的终身父子关系，谁也挣脱不了谁。这与现代人力资源开发与管理理论所提 倡的“想要的人能及时要进来，想辞的人能顺利辞掉”的灵活用工是完全背道而 驰的，劳动力市场活跃不起来。 总体上，用工管理的效果不太理想:想招的人招不到，不想要的人通过各种 渠道千方百计地挤进来。再次，虽然企业与员工签订了劳动合同，但解除劳动合 同不易，除非职工有严重违纪或违法行为，否则企业辞退职工将会遇到很多困难， 劳动合同“形式重于内容” ，用工制度没有得到根本转变，阻碍了企业发展的需 要。 3.2.2 人员招聘 A 公司的用工来源主要有两类，分

9、别是内部招聘和外部招聘，对于重要岗位通常为内部招聘，对于关键岗位和普通岗位后备队伍通常为外部招聘。外部招聘 分为系统内招聘、社会招聘和高校招聘，对技术性和专业性要求比较高的岗位， 一般从石油系统兄弟单位或社会招聘，对于一般管理岗位和操作岗位，通过从石 油院校“定单培养”和接收职工子女。由于上级单位下达的用工计划逐年减少， A 公司外部招聘逐渐减少，以内部招聘和接收职工子女为主要方式。对就业有困 难的职工子女，通过组织石油储运、油品化验、维修等专业，取得石油相关的大 专以上学历，经培训考核合格后，单位可接收，主要弥补基层一线操作岗位。 2.3 干部任用 A 公司领导班子，即高级管理人员，由上级主

10、管单位集团公司任免;公司中 层管理人员(处级干部)，由人事部门提名，党政联席会研究，公司统一任免; 科级干部由二级单位提名，公司统一任免。部分科处级岗位，实行公开竞聘。这 种管理人员任用体制，实际上完全是沿用着国有企业计划经济时期的人事管理模 式。行政级别的套用，是典型的政企不分。这不仅造成干部的思想意识的僵化， 适应不了市场经济发展的需要，而且也必然造成干部的企业观念淡薄，很多人想 的不是为企业创效益，把企业做大做强，而是一心想当官，想提高自己的行政级 别与待遇等。企业做不好，再换个地方另作官，至少保证级别不降低。这种管理 人员任用模式，严重影响了企业人力资源管理工作的正常开展，制约了企业的

11、发 展。 3.2.4 绩效考核 A 公司的考核体系，分为经营目标考核和干部考核。公司经营目标考核的主 要方式是以绩效合同的形式来进行。年初，按照“工作有标准、管理全覆盖、 考核无盲区、奖惩有依据”的全员绩效考核要求，制定出相应的“营运类” 、 “效 益类” 、 “服务管理类” 、 “党建与企业文化建设类(包括学习成长类指标)” 和“约束类”等指标，以绩效合同的形式详细确定下来，由公司总经理、党 委书记签发，机关处室负责人和二级单位党政负责人作为受约人，然后层层分解 任务，签订绩效合同 。公司绩效委员会将全年指标分解到每个月，每月对各 单位和处室的进行一级考核，并按照考核业绩分值兑现月度奖金，各

12、单位、处室 进行二次考核分配，有三级单位的根据二级考核结果再进行三级考核。在干部考 核方面，为客观、公正、准确地评价公司领导班子和领导人员的岗位职责履行、 完成业绩指标及各项工作任务等情况，有效发挥考核工作的激励与约束、管理与 监督作用，A 公司制定了领导班子和领导人员综合考核评价办法 ，年底，公 司考核委员会对各单位、处室的领导班子和领导人员进行全面考核，年度考核结 果，作为中层管理人员奖金兑现和中层干部调整的依据。 3.2.5 员工培训 每年年初，公司人事处根据各单位、各部门提出培训需求的基础上，统一制 定培训计划，培训计划分为 A 类、B 类和 C 类，A 类是集团公司统一安排的培训 计

13、划，B 类是公司职能部门专业的培训计划，C 类是各分公司自行组织的培训计 划。A 类培训计划由公司人事处根据集团公司人事部通知要求组织实施，相关单 位、部门根据分配名额负责选送符合条件参训人员。B 类培训计划为公司级培训 和专业型培训，由各专业处室组织实施，开班通知由主办部门起草，人事处审核 下发，各单位、部门根据通知要求选派人员参加，并支付相应培训费用。人事处 与主办部门共同做好参训学员的资格审查、培训实施、考试考核和组织管理等工 作。C 类培训计划由所属各单位自行组织实施，公司人事处对培训费用支出进行 审批，与企业管理(内控)处共同负责对计划落实情况进行监督考核。培训师资以内部培训师为主，

14、外聘专家为辅。内部培训师由管理、业务、专 业知识及技能操作等方面具有较为丰富的经验或特长的人员担任。同时，为鼓励 员工个人自学，公司出台了学历教育管理办法 ，对公司需求专业和关键岗位 的学历教育，学费按照学历高低进行报销。 3.3 薪酬体系运行现状 A 公司薪酬体系按照用工类别分为两大体系，分别是合同化用工薪酬体系和 市场化用工薪酬体系。合同化用工薪酬体系按照上级单位要求执行，市场化用工 薪酬体系由企业根据公司承受能力自行制定。由于上级单位工资总额按照用工类 别分别下达，且差别较大，分开使用，不能相互挤占，合同化用工与市场化用工 之间收入差别较大。各类市场化用工之间，由于接收用工的目的不同，产

15、生了不 同的用工身份，不同身份的用工执行不同的薪酬制度。随着公司规模的扩大，新 增用工和划转用工的增加，各类用工薪酬制度复杂，同岗不同酬的现象较为突出， 薪酬制度的矛盾已经成为制约企业发展的主要矛盾之一。 3.3.1 合同化用工薪酬体系运行现状 自 2003 年工资制度改革以来，A 公司合同化用工执行的基本工资制度包括年 薪制、岗位等级工资制、岗位技能工资制，项目包括工资、奖金、津贴、补贴和 福利，薪酬体系各单元构成项目见图 3 一 8，合同化员工薪酬项目占总薪酬的比例 见表 3 一 1。 高级管理人员执行年薪制，项目包括岗位基薪、效益年薪、津贴、补贴、福 利等五个单元构成。其中，岗位基薪、预

16、支付效益年薪、津贴、补贴为高级管理 人员年度固定的基本收入，按月支付;效益年薪差额为高级管理人员年度的浮动 收入，按其年度业绩考核兑现。年薪标准由集团公司统一制定，所有薪酬费用由 集团公司直接发放。 中层及以下管理岗位人员和专业技术人员执行岗位等级工资，岗位等级工资 由岗位工资、奖金、津贴、补贴、福利等五个单元构成。管理岗位人员岗位工资 按职务级别分为总经理助理级、正处级、副处级、正科级(高级主管)、副科级 (主管)、主办和助理主办(科员)等七个岗级，每个岗级根据任职年限分为 8 个档次，档差为 50/70/90 元;专业技术人员岗位工资按任职资格和所聘岗位分为 员级、初级、中级、副高级、正高级等五个岗级，每个岗级根据任职年限分为 8 个档次，档差为 50/70/90 元。 操作服务岗位人员实行岗位技能工资制，岗位技能工资制由岗技工资、奖金、 津贴、补贴、福利等五个单元构成。操作和服务人员的岗技工资设 5 类岗，每类 岗按初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个等级设置 16 个档次，其中， 初级工分为 3 档，中级工分为 5 档，高级工分为 4 档，技师分为