A123公司生产管理改善

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1、A123 公司生产管理改善公司生产管理改善第 3 章 A123 公司生产管理现状描述 31 锂电池行业现状 电子技术的发展，对高比能量的移动电源需求量加剧。锂离子电池是一种理 想的可移动电源，具有体积小，重量轻，放电电压高，比能量大等优点。自从 1990 年 SONY 公司推出世界上第一只锂离子电池，到 2004 年为止，整个市场每年约 10 亿只该类电池用于纯消费类电子产品。便携式摄像机、移动电话、手提电脑等 95以上使用锂离子二次电池作为主要电源。 圆筒形在笔记本电脑电池中多配备 4 个或 6 个，面向电动工具的新市场正在 形成，每台机器也配备多个电池。方形电池方面，手机尤其面向新兴市场国

2、家供 货的低价位机型起了推动作用。锂离子聚合物电池以手机为中心销量日益扩大。 据美国市场调查公司 Frost&Sullivan 预计，2013 年锂电池市场需求量约 349 亿个，年增长率将超过 20。2016 年锂电池总需求量更可望突破 50 亿个。此外， 市场研究机构对主要电池现有产能及产能扩充计划的调查发现，主要电池品牌及 电池组厂皆已积极扩展生产规模；但以目前所知的电池厂产能扩张的速度与未来 需求增长的幅度相比，可以预测近年锂电池市场将持续出现供货吃紧现象。 另外，配备高能效电池的产业用便携设备的需求增加也将推动锂电池市场的 增长。由于认识到在消费类产品中使用锂电池的好处，预计在产业用

3、设备中的使 用量将增加。消费类产品用锂电池市场已经成熟，而面向产业及车载的市场今后 5 年“-7 年内还会持续增长。 多家国际汽车生产商表示，选择与电子生产商合作的方式开发汽车锂电池新 能源，是为了减低投资风险、提高技术产业化效率。丰田与松下合资的松下电动 车能源公司将新建两座混合动力车电池生产厂，从 2009 年开始生产锂电池，并将 装配丰田定于 2010 年发售的首辆插入式混合动力汽车。 到目前为止，国内还没有出现电池企业和汽车企业联合研发的局面。 “节能与 新能源汽车项目“总体专家组成员、同济大学汽车学院院长余卓平表示， “十一五” 期间，中央政府将在锂电池研制方面投资 6000 万元，

4、同时要求承担项目的公司按 照 10 倍比例投入配套资金，这样，总的投资将达到 6 亿元。但比起跨国公司的巨 额投资，国内的投入仍然很少。据了解，仅 A123 一家公司的锂电池项目投资额就 达到了 10 亿元。 32 生产管理现状和问题 321 在工艺流程方面 锂电池的粉末生产工艺流程见图 3。原料丙酮经过精馏塔精馏，提升精度和降 低含水量，按照配方称重好的原料，加入球磨机，注入精馏后的丙酮。经过 22 个 小时的高速球磨后，打入中间储存槽，而后迸入干燥机进行干燥，干燥分为袋滤 和旋风分离生产两个不同等级的半成品，而后进入烧制的工艺。(2)干燥 干燥车间工艺详细包括： A原料的称重、过滤、装桶在

5、混料间，根据工艺配方将相关原料进行称 重，并进行磁性过滤，去除原料中的铁粉以及磁性物质。然后装进料桶； B加料球磨将准备好的原料打迸球磨机，加入提纯后溶剂(丙酮或 IPA)， 进行球磨。在高速搅拌过程中，球磨机内部的搅拌棒带动磨介进行搅拌，将原料 进行充分混合并球磨至纳米级别； C干燥过程将高速搅拌后的料浆抽送至干燥机，经过干燥蒸发料浆中的溶 剂(丙酮或 IPA)，然后经过旋风分离和带滤两个接口，生成粉末为成品。 目前干燥车间的加料过程(加溶剂和加原料进入球磨机)基本上还是停留在 人工作业的阶段，因人工失误的问题，造成原料或溶剂多加少加的情况时有发生。 相对精馏来说，干燥车间的工艺控制比较复杂

6、，涉及的机器比较多，且一线 操作人员也相对较多，并且需要考虑到球磨机和干燥剂的匹配问题。 322 在组织结构方面 从公司 05 年开始建厂以来，经历了初始期和快速发展期，公司的组织架构也 一再调整。目前公司的组织架构如下(图 4)。目前在 A123 公司生产部，总共有两个厂区，属一个生产经理负责，每个厂区同时包含精馏和干燥两个生产部门，每个部门的班组都有 3 个班进行两两倒班运 作。具体的情况是： (1)经理下属的生产主管同时有 8 个，其中 6 个干燥车间的生产主管，每个 厂 3 个，分管 3 个班的生产安排。2 个精馏车间的生产主管，分管两个厂的精馏车间。 (2)每个班次包括一名生产领班和

7、数名生产员工。 可以看出，目前的组织架构存在如下主要缺点： (1)生产经理下属直接主管太多，容易造成上下传达困难，且容易分散精力， 造成管理失控。各生产主管处于同一水平，容易造成交接混乱，职责不明确等问题。 (2)除精馏车间外，干燥车间的 6 名主管是负责轮班的生产管理，在进行跨 部门沟通的时候容易造成沟通漏洞，信息遗漏和传播模糊，也会给其他部门带来 沟通阻力。同时，和经理的沟通也会因为轮班而导致上下信息传导受阻，管理压 力增大。 323 在生产安排方面 由于 A123 公司的生产特殊性，生产是属于少品种大批量、备货式、流程性的 连续生产方式，满足库存需求量是企业生产的主要目标，其生产驱动方式

8、如下图 (图 6)：由上图生产驱动模型可知，在一定的计划区间内，A123 公司生产计划是以备 货式生产为依据和出发点，以满足库存需求量为主要目标，结合需求量和库存量 等基础数据来进行计算和编制的，这也是本类企业生产计划的主要特点。 在化工业中，生产计划并不复杂，主要是总产量计划、原料、辅料和包装等 的用量计划、单耗计划，但化工业各个部门之间计划的协调性非常重要，这是与 其批流程工业的连续性分不开的。目前计划工作的经验成分很大，尤其是单耗计 划。计划管理员往往凭自己的经验调整单耗数据，然后根据总产量计算出相关的 用量计划，对计划的调整也是凭经验进行。其它部门的计划，如能源用量及单耗 计划、设备维

9、修计划、成本利润计划和采购计划等同生产计划的协调性在公司中 占有重要地位。 目前公司的生产主计划为年度计划，因公司的目前的订单已经超出公司产能 需求，故主要根据目前的设备进行产能最大化的安排，虽然较为简单，但由于球 磨机运行时间较长，加上干燥机产能限制，以及丙酮精馏塔限制，受这些设备产 能牵制，每日计划一旦安排不合理，将造成设备空转，效率降低。 而在目前生产过程中，影响生产计划的主要因素包括： (1)质量异常因参数控制失误，或工人阀门操作不当等造成产品质量不符合标准。那么该批 原料就需要单独生产，从而占用正常生产的机器，延误生产 计划。(2)机器故障比如冰机故障，导致机器温度异常。其他比如水电

10、气等设施 问题均会导致拖延生产计划。 (3)调度问题由于两个厂用的成品料筒是在公司之间公用的，且和下游工 厂也是公用的，目前是每天有专门的物流运输车来回一次运输成品和空桶，如果 一旦一个公司因为相关问题，产生积压，就需要及时的进行调配。而目前经常由 于沟通问题，导致不能及时反馈相关信息，影响正常生产，造成机器空转。 (4)生产不均衡由于生产不均衡，导致实际产能远远小于理论产能。造成 人员和机器的浪费。 324 在现场管理方面 所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流 的地方。生产现场就是制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃 的地方。如果要给现场管理一个定

11、义，那么它也许就是通过计划、组织、实施、 控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态 过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。 现场管理是一个企业制度化、程式化、标准化最直观的体现点，管理工作的好与 坏将从生产现场的表象直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它 提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制 体系、员工思想工作等的落实和实施。 A123 公司现场管理工作在制度化、程式化、标准化方面已经有一定的改善， 但现场管理还是有很多工作要开展。比如车间经常发现没有及时清理的地面以及 油污。目视管理还

12、做的不是很到位，标示不明确。区域没有完全划分清楚。还存 在作业指导书和实际员工操作不一致的地方。 现场的各种辅助用品等没有统一规划地方放置，有的虽然规划了地点，但实 际上从来没有按照规定放置，需要坚持不懈的给员工进行培训和教育。但由于管 理的松懈，加上没有持之以恒的进行 5S 的宣传，导致现场 5S 管理混乱。记录、 表单、工具等经常找不到。 325 在绩效管理方面 对于一般的离散型制造企业来说，员工尤其是一线员工的绩效管理可以通过 简单的计量、计件、质量失误等进行综合考核，而对于流程型企业来说，基本上 不能按照传统的方式来进行绩效管理。 目前 A123 生产部的员工的绩效考核，做的不是很到位

13、，基本上是通过其领班 的主管判断，加上相对比较直观的个人负责区域的 5S 来进行。每月月底，每个员 工有一些表格，领班根据此员工本月的表现进行打分，并有选择性的进行嘉奖和 惩罚。 在实际生产过程中，由于职责不明确，培训不到位，导致很多时候出了重大 异常的时候，找不到相关的负责人，也找不到当事人。在进行班组交接的时候， 也经常会发生由于沟通问题和协调问题， 在员工的激励方面也基本是个空白， 信息发生堵塞和失真，从而影响生产。 导致员工千多干少一个样，干对干错一 个样。而发生这些问题的关键就是要对员工的每日工作进行细致划分，分清职责。 岗位职能需要描述清楚，技能水平需要重新评定。 归纳起来主要存在

14、以下几个问题； 1)缺乏完善的绩效考评体系；2)从上到下不重视绩效，有一些简单的考核也是流于表面，没有实质内容； 3)缺乏合理的奖惩措施； 4)缺乏合理的培训。 326 在质量管理方面 公司虽然建立了较完备的质量管理体系，并通过了 IS09000 质量管理体系认 证。但是没有注重对于质量“源头管理“机制，从供应商的评价选择，到原材料 的检验，再到产品生产和售后服务都没有一整套行之有效的管理体系。这里主要 介绍生产阶段的质量控制情况。 生产过程的质量控制主要由质量部门来执行。在实际生产过程中，质量部所 辖的化验室肩负着检查原料质量，在制品质量和成品质量的任务。在进料检验阶 段，对所需的化学原料进

15、行检验，比如其纯度等等，水含量，原料丙酮的水含量， 纯度等。在生产过程中，有生产员工对机器的料浆进行取样标示，送至化验室进 行检验，同时也对相关过程检测装置如过滤器等的含磁量进行检查。成品做好后， 也需要对成品进行检验。如果在一个步骤发生某项性能参数不达标，就需要进行 反馈出来，并且该批物料进行单独搁置待处理。等相关人员给与处理意见后，再 做放行。 另外，针对每次检验的结果，质量部负责对这些数据进行整理，结合 SPC 控 制方法分析结果。找出异常数据和监测点，向相关部门进行提交整改方案等。 公司当前的生产过程中的质量控制主要还是注重于对产品的控制，而忽视对 过程本身的控制，也就是说在建立防故障

16、程序方面还有所欠缺，特别是防错装置 方面更是不足，而这种控制的缺失在化工企业等是最为突出的问题，由于人工检 查阀门和监控各种温度压力，难免有疏忽的时候，而这种疏忽却会导致非常严重 的质量问题和安全问题。第 4 章 A123 公司生产管理分析 41 流程工业与离散制造业相比的特点分析 从大的分类看将制造业分成两种：离散制造和流程工业。离散制造是指不同 的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。流程工业 是指通过混合、分离、成型或化学反应使材料增值的行业，生产过程可以是连续 的、成批的，通常需要严格的过程控制和大量的投资资本。流程制造在管理上要 求配方管理、副产品、联产品、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业 软件。 它们最主要的区别表现在市场、生产过程、产品与过程的质量、计划与控制 等方面，见下表(表 2)：42 流程工业的生产管理特点 由流程工业与离散制造业的区别可以得到流程工业的一些生产管理特点，总 结如下： (1)流程生产的底层车间控制层往往固化为一条生产线，其工艺过程固定， 很难改变。 (2)由流程工业生产连