hrm5人力资源管理

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1、第五讲：绩效管理： 一个有效的管理工具1 1如果你不能评价，你就无法管理-德鲁克通过该课程的学习： 全面清楚地了解员工绩效评价这一管理工 具。 规范员工的行为。全面提升企业人力资源 管理水平。 建立公司评价体系与公司战略、价值观的 清晰联系。(从一个民间故事说开去)2 2绿风食品公司绿风食品公司是一家年销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合 资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴 是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以每年70%的速度增 长，但，同时也面临着激烈的国际与国内竞争的压力，其中，最大的压力来自本 土企业的低价竞争。如果不

2、降价，该公司产品平均价格将比本土竞争对手高出 40%，为了保持产品的竞争力，公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降 低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的 运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润水平的一种战略选择。 但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的 关键在于加强新产品的开发。如果公司能够维持不断地开发出本地竞争对手不能 提供的新产品，那麽，凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的 价格出售产品，维持过去的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它 要实现两个目标：一是提高运营效率，具体做法是将现

3、有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新 产品的平均开发周期缩短20-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品总 额的40%。然而，绿风食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是 开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本比上一年同期相比，不仅没有降 低，反而上升了。按照计划推出的新产品也迟迟不能推出。公司的绩效目标哪里出了问题？3 3一、绩效管理的三大前提l员工的行为是理性的；l员工是有潜能的；l员工的行为是可以引导的。4 4二、员工行为模式l人类行为的一般模式刺激-需要-动机-行为-目标l环境利益共同作用模式个体 行为利

4、益动机环境5 5三、三大魔鬼问题l如果我努力了,是否有绩效?l如果我有绩效,企业是否会给我奖励?l如果企业给我奖励,是否符合我的目标?6 6四、目标设置理论与目标管理目标设置理论：该理论强调目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。20世纪60年代由Edwin Locke提出。目的是引导人的行为。具体性：挑战性：客观上正确，有可能实现。目标是一个跳板，使人超越现实。反馈：如果员工有机会参与设置自己的目标，效果会怎样呢？ 7 7目标管理（MBO）PeterDrucker首创，管理学的基本概念与重要的管理工具 。 目标管理的4个组成部分：目标具体性、参与决策、明确的 时间观、绩效反馈。具体性：明确的、可

5、以衡量的。目标与个人的具体行动有 关。参与决策：上下级共同选择目标。时间：每一个目标是有时间阶段的。反馈：经常反馈。8 8公司总目标高阶层主管目标中阶层主管目标低层主管目标目标三角形 理想目标的设定要素：该目标是员工主动意愿要达到的；目标应该是经过努力能 够达到的；目标的设定应该与执行者个人相联系；目标要 设法具体化、数量化；对于较难量化的目标；把目标浓缩 在5项以内；所定目标应该与上级的目标有关；所定目标 应该与各部门的目标相互配合。9 9管理层次划分与各目标间的关系董事会最高 主持人事业部及 部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及 各部门目标各级 单位目标各级 单位目标技 术 市 场

6、 政 府 社 会工厂及设备 人力资源 资 金 方 法策略规划行动计划行动计划1010五、绩效评价与绩效管理l绩效评价：用来测定员工有效工作程度的一种行为与工具。正式的、 非正式的同时存在。l绩效管理：改进绩效的一系列努力。1111价值创造 价值评价 价值分配需要特别关注的是：绩效评价应该体现企业价值取向。绩效评价应该体现企业战略。绩效评价应该基于工作分析与目标管理。绩效评价不是管理者挥舞的管理“大棒”,而是一个管理工具。绩效评价应该与价值分配建立稳定的联系。反馈12121313绩 效 管 理 系 统主要目 标重点改善工 作程序评估与奖 励事业发 展与进步能力发 展福利待遇 奖励机制晋升计 划与

7、发展绩效评价系统收益加速发 展新员工提高工 作水准奖励典范开发员 工潜能增强 优势关键人员 留用提高管理 能力1414小案例：白民大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作头两年，其工作业绩确 实让人不敢恭维。但是随着时间的推移，其销售额开始上升了，到第3年年底，他 根据与同事之间的比较，估计自己当属全公司销售冠军。不过，公司的政策是不公 布个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却 没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是 小白总觉得心情不舒畅。最令他烦恼的 是，公司从来不告诉他们干得是好是坏，也从没有人关注他们

8、的销售额。他听说本市的另外两家合资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有公 司通讯之类的小报，不时对销售员的业绩进行报道与公布，让人人都知道销售员 的销售情况，并且要表扬季度和年度最佳销售员，想到自己公司的做法，小白气得 。上星期 小白找到日方经理，谈了他的想法，不料日方经理说，这是既定政策，而 且也是本公司的文化特点，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，被另一家竞争对手挖去了，而他 的辞职报告理由很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报 。1515六、评价时代 增加甄选标准的有效性。 保证雇佣到合适的员工。 合理配置人员。 作好人力资源规划。

9、发现企业中存在的问题。 规范员工的行为。 有效地进行薪资和人员变动管理。 满足员工期待评价的需要-人性。企业必须进行科学合理的评价1616绩效评价的阻力来源于阻力： 信任危机主管员工评价标准主管的偏见使自己成为牺牲品。考核是公正的吗？考核会兑现吗？ 判断失误和偏见 影响员工积极性； 评价结果暴光率 越高，压力越大。 对人力资源部门 有信任危机。绩效评价很难评价创意的价值；绩效评价很难评估团队工作中的个人价值；绩效评价的标准往往忽略了不可抗力的因素 。1717“明知山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行” 绩效评价的管理功能绩效评价的管理功能员工发展员工发展工作改进工作改进职务升迁职务升迁职业

10、规划职业规划调整薪资调整薪资沟通协调沟通协调绩效绩效 管理管理1818七、绩效管理常见错误两张皮现象：各部门或员工工作绩效评价水平高，但公司整体的经营绩效水平 低；评价内容与员工实际从事的工作之间不一致。 流于形式现象：没有真正重视起来，趋中化现象、宽松错误、严苛错误、晕轮 错误、近期偏差、对比偏差、刻板偏差等。完美主义倾向: 过分追求表格完美、方法要科学、流程规范。有完美主义倾向 的评价者还会放大被评价者的缺点，忽视其优点。绩效管理的核心目的不明确：过分强调价值分配的作用，忽视规范员工行为。人力资源部担任了绩效管理的主角：角色混乱、职责不清。总经理要重视、人 力资源部要专业、直线经理要负责任

11、、员工要有发言权。评价敌不过情面：尤其是与价值分配相关联的评价。绩效评价等于绩效管理：直线经理的管理责任缺失。绩效评价指标没有重点：指标繁杂，面面俱到，KPI不明显。神化绩效评价：考核不是万能的，但是没有考核是绝对不行的。1919八、评价的基本步骤与流程 准备阶段。确定评价内容、制定评价标准、设计评价表格 、对评价者进行培训。 实施阶段。 按照标准对员工的实际行为进行评价。 反馈阶段。 评价结束后，把结果告知员工，使之明白自己 的绩效。 结果运用。用于广义的价值分配，以及员工的绩效辅导。准备阶段实施阶段反馈阶段结果运用2020绩效评价的程序确立绩效评价指标体系决定评价者与被评价者安排对考绩者的

12、培训绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关 人员意见并进行评定最终评价结果评价结果反馈给被评价者； “同意者”签名答复“不同意者”不可控因素的评估绩效评价委员会 的再次评价不同意2121九、评价过程中的效率、效果、效能观员工的业绩主要包括效率、效果和效能。效率是指投入产出之间的关系。投入：产出。投入一定，产出多或 产出一定，投入少，都是高效率的表现。另外工作时间也是一个重要指 标。 效率效果高效率高 效果高效果低效 率低效率低效 果高效率低 效果2222效能：伊索寓言：杀鸡取卵。绩效评价应该有利于效率与效能的平衡。重 要紧 急ABCD消防队的最大贡献应是做好防火工作 ，而不只是忙于到处救火。

13、有效能的 人只会有少量非常重要且需立即处理 的紧急、危机事件，他们将工作焦点 放在重要但不紧急的事情上，来保持 效率与效能的平衡。“有效管理”是把最重要的事放在第一 位的重点管理。绩效评价应该在一个公司中促进效率 与效能的平衡。让更多的员工学会处 理重要而不紧急的事情。2323引导案例： 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售订单 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他4位经理人员该如何评价？ 为了攻克技术难题，周君带着几位下属制定了详细的 攻关计划，经领导通过后，正式投入运作。周君对项

14、目寄予 厚望，带领团队全身心地工作，用周君的话说，“项目，就是 我的生命”。应该说，周君是一位不错的项目经理，但是，直 到项目截止期，项目就是不见成果。项目还要不要做下去， 大家在讨论时却发现，项目开始时的假设本身就是错误的， 再做下去肯定是徒劳。整整10个月另三天，30多个项目组成 员，耗费了公司大量的人力、物力、财力，周君无法接受这 个事实，一病就是快2个月。在公司进行绩效评价时，该怎样 评价呢？2424 公司又到了年终考核的时候了，从主管到员工每个人 的心情都忐忑不安。公司采取强迫分布式的末位淘汰制 ，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 ABCDE五个等级，分别占10%、20

15、%、40%、20%、 10%，如果员工有一次排在最后一级，工资降一级，如 果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训期间只 有基本生活费，结束后再根据培训情况安排是否上岗， 上岗后还是排在最后，则被淘汰。主管与员工对此颇有 意见。财务主管为此很伤脑筋，该部门是职能部门，大 家工作小心谨慎，工作都完成得很好，把谁评为都不 合适。去年小田因为家里有事，请了几天假，迟到了几 次，但是也没有耽误工作，没有办法，只有把她报上去 了，为此小田都耿耿于怀。今年再报谁呢？2525十、评价方法举例：传统评价方法l图形等级量表法 列出评价要素，按照被评价者的表现给出评 价等级ABCDE的方法。l交替排序法：列出被

16、评价者名单，在某一绩效特征上 ，谁排第一、谁排最后，然后再在剩下的雇员里挑选谁最 好、谁最差。直至所有雇员都填进表中为止。2626评价方法举例：传统评价方法例举l配对比较法 评价者要根据每一种评价要素（如工作数量 、工作质量等）将每一位雇员与其他雇员 进行配对比较。2727评价方法举例：平衡记分卡 l什么是平衡记分卡（BSC）R.S.开普兰和 D.P.诺顿发明，最早发表于1992年12月 的哈佛商业评论，由单纯注重财务指标转而既重视财 务指标，也关注公司的长远发展。所以，该方法试图找到 公司短期追求和长期追求之间的平衡，故称Balanced Score Card。在行业中有一定地位的公司使用该方法的企业较多！ 如果你的