AG房地产公司薪酬体系再设计@AN市MOBILE通信公司集团客户价值评估体系

《AG房地产公司薪酬体系再设计@AN市MOBILE通信公司集团客户价值评估体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《AG房地产公司薪酬体系再设计@AN市MOBILE通信公司集团客户价值评估体系（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、AG 房地产公司薪酬体系再设计房地产公司薪酬体系再设计 AN 市市 MOBILE 通信公司集团客户价值评估体系通信公司集团客户价值评估体系第三章 AG 公司薪酬解析 3.1 AG 公司概况 AG 公司是西南地区一家发展较为快速的民营房地产企业，成立于 1996 年， 主营核心业务为房地产开发、建筑工程施工，同时，AG 公司也致力于其它商业 投资、商贸经营开发等多元化发展。近年来，AG 公司为了提高管理水平和技术 水平，引进了部分管理经验丰富、能力强的中高级人才充实到中高层管理岗位， 并大量吸收了外地有经验的工程技术人员和大中专院校的毕业生分配到基层管理 岗位与关键的工程技术岗位。由于这些高素质

2、人才的加入以及房地产行业面临的 日趋激烈的竞争，企业原有的薪酬制度已经不能够适应新的管理和生产的需要， 日益呈现出过于简单、有失公平和缺乏激励性等不足之处。为了发展和实现企业 的战略目标，AG 公司必须改革现有的分配方式。运用现代人力资源管理、激励 及有关薪酬的理论和方法，结合企业的现状，按照参考市场薪酬水平，对企业原 有的薪酬体系进行重新设计，建立一套更为科学合理的薪酬体系，并完善各项配 套制度，进一步提升企业管理水平。 3.2 AG 公司的发展战略 由于人力资源战略管理的产生，在薪酬设计中企业的战略原则的地位和作用 正进一步变得更为重要。一方面这一原则使我们对企业的发展战略时刻关注，并 由

3、薪酬设计体现出企业的战略，进而体现企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么， 支持什么；另一方面通过员工的期望和要求来实现企业战略，然后通过员工的薪 酬激励使员工的期望和要求得以完美完成，这些均在企业的薪酬设计中有所体现。 AG 房地产开发有限公司从成立到现在，本公司一直坚持正规、专业、稳健、 诚信的经营理念及高效率、高绩效的经营宗旨，在实践中得到体现，如成功开发 西南地区房地产并有了长足的进步，使诸多楼盘得以开发成功，得到业内的一致 好评，而且多次被当地政府授予“优秀开发企业”的光荣称号，因此拥有成功的 经验。不断坚持稳健经营的 AG 公司，通过不断艰辛地探索，终于明确了企业战 略，即以效益为中心，

4、以市场为导向，以客户为基础。3.3 AG 公司人力资源现状 3.3.1 AG 公司的组织结构 自成立至今，AG 房地产开发有限公司根据公司法建立全面的组织机构、 完善的规章制度，并依据公司工作程序和规定正常运作，在董事长领导和总经理、 副总经理的负责制下，设立了五大板块，即工程管理、成本控制、财务管理、行 政管理、营销管理。目前组织结构现状如下图 3-1 所示： 3.3.2 AG 公司的人员结构 除了酒店管理公司和物业管理公司外，现拥有近千名员工的 AG 房地产开发 有限公司只有 156 人属于真正的开发公司体系的人员（硕士以上学历 8 人，大专 以上学历 138 人） 。其中正式员工 152

5、 人，4 个从事清洁、门卫、食堂厨师以及水 电工等职位的临时员工。 各系统人员分布如下:总经理 1 人、常务副总及工程副总各 1 人、工程管理版 块 42 人，成本控制版块 19 人，营销版块 45 人，财务版块 19 人，行政版块 26 人。中层以上管理人员都具有硕士或学士学位，各专业工程师都具有各领域专业 的丰富经验。公司员工平均年龄 39 岁。3.3.3 AG 公司人力资源管理的不足之处 笔者通过对公司中的 56 名高层管理人员及基层员工进行深度访谈研究，从而 对公司人力资源管理有较为科学了解，发现 AG 公司人力资源管理存在以下不足： （1）员工之间与部门之间职责不清 全体员工努力完成

6、各自职责是一个企业管理体系良好的具体体现，其关键是 每个员工能明确自己所在岗位的职责。制定规范的岗位职责，工作中的推诿现象 将得以减少，企业的整体效能将得到充分发挥。 在 AG 公司里虽然每个员工有很强的岗位职责意识，但公司内部管理流程并 不十分通畅，在一定程度使公司的高效运行被打断，比如部门与部门之间、员工 与员工之间相互“扯皮” 、推诿的现象时有发生。另外，根据公司业务发展变化 的需要，员工实际工作内容可能与公司现有职位说明书存在一定程度的差别，从 而使员工觉得部门之间、员工之间工作衔接合作存在一定问题。 （2）绩效考评体系不健全 通过深度访谈公司中高层管理者得知，公司目前尚未形成一套系统

7、的绩效考 评体系，仅仅在制度上作有说明，但也只是简单模糊的，同时绩效标准存在不清 楚、不明确、考评指标过于笼统的问题。比如不同部门、不同岗位不是根据实际 情况有针对性地进行考评，而是浮于表面，存在可操作性差等问题。整个考评制 度流于一种形式，在公司内部没有得到长期有效地执行和完善。 为调动员工的工作积极性，使公司的效益得以提高，建立一整套客观公正的 绩效考评系统是十分重要的。 （3）薪酬内部公平性较低 建立科学有效、公平合理的薪酬福利制度，能有效激励员工，促进员工工作 的积极性，实现工作绩效的提高。通过对公司员工“您对自己的工资水平是否满 意”的问卷调查发现，有 63.2%的员工对目前公司的薪

8、酬水平满意，仍有 36.8% 的员工抱怨公司的薪酬不公平、不合理。 薪酬的内部公平性是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。员工判 断薪酬是否具有内部公平性，主要通过自己的付出和所得跟企业同类的其他员工 的付出和所得进行比较。若薪酬的内部不公平，员工的满意度直接受影响，进一 步削弱员工的积极性甚至影响员工的去留。在访谈中笔者发现，员工回答问题“您 认为公司不同部门的员工在工资收入上是否公平?”上，认为“比较公平”只有 34.8%，而认为“较不公平”有 44.9%。只有 42.6%的员工认为公司在同一部门不 同岗位之间的工资收入是公平的，57.4%的员工认为“一般”或“较不公平” 。 因此，

9、员工对公司薪酬制度内部公平性评价较低。 （4）工作主动性不够 企业员工的保留以及企业的进一步发展有赖于员工的忠诚度。虽然公司员工 对企业表现出较高忠诚度，实际上大部分仅停留在态度忠诚上。尽管部分员工想 在企业得到长期的发展，但其工作不积极、不主动，仅是完成上级规定的任务， 不愿承担更多的责任或者要求承担更多的责任，当工作有问题出现时，不是以公 司的利益为重，反而互相推诿。建议企业能建立有效的人员激励与竞争机制，从 而激励员工努力工作，进一步提高绩效，为公司做出贡献，增强企业活力。 3.4 AG 公司薪酬体系现状分析. 3.4.1 AG 公司的现行薪酬体系 图 3-2 为公司现行薪酬体系结构图。

10、从此结构图可以看出，公司只是将国内 传统的工资与奖金简单相加作为薪酬模式，从基本工资的组成成分中发现，学历 的高低、职称方面的知识技能型工资、绩效工资在中长期的激励方面等均没有得 到体现，而且员工福利也是相对单一的。公司薪酬结构由基本工资、年终奖、津贴、四金等四部分构成;公司老板在年 底亲自发放年终奖;福利主要是四金、每年的公休假以及每年管理层组织一次集 体旅游等;公司每年调薪随意性很大，通常都由公司最高层决定;公司员工严禁打 听和互通工资数额标准，工资保密程度高；一般员工的工资由人力资源部发放， 中、高层的工资则由财务总监单独发放。 由于公司普通员工工资以刚性工资为主，且薪酬与绩效几乎无关，

11、所以员工 工作积极性不高;因为考核制度不严格和完备，主要由领导的主观评价来评定年 终奖，薪酬远远不能反映公司的发展战略和方向，战略性不明显。 公司目前的薪酬体系标准由 2005 年颁布实施的，主要分为二类，由中高层管 理人员年薪制(公司高管)、普通员工工资制(中干和专业人员)和勤务人员固定工资 制组成目前薪酬体系。以下通过介绍二类工资的基本内容，来说明公司绩效薪酬体系的现状。 （1）中高层管理人员年薪现状 中高层管理人员的年薪制由基础工资、效益工资、福利津贴、工龄工资等部 分构成。即中高层管理人员年薪=基础工资+效益工资+福利津贴+工龄工资 考虑到中高层管理人员工作性质和生活需要，其福利津贴主

12、要包括五险一金、 通讯补贴(300-500 元/月)、用车补贴(自己购车，养车津贴 3000 元/月内实报实销)、 每年年休假一周、每年组织全公司管理人员集中外出旅游一次等。中高层管理人 员的工龄工资每年 200 元，与普通员工的一样。 因级别和职位不同基础工资也不相同，根据其职位和层级分为两类三级(见表 3-1)，其中一类为副总级别(总经理由于特殊关系不纳入统一考核)，二类为总监级 别。中高层管理人员根据不同的职位和级别领取基础工资。与公司的经营收益相联系的绩效奖励工资称为效益工资，以企业每年实际实 现的销售收入乘以奖励系数得到效益工资的金额。但系数的大小由两个因素决定: 一是职务级别，因职

13、务越高、责任越重，则提成比例也就相对越高;另一是完成任 务的多少，把任务细分为几个阶梯系数，并依据完成任务的程度确定相应的提成 系数。具体比例系数见下表(见表 3-2)。(本比例每年计划作一次调整)中高层管理人员基础 工资按照集团公司核定的数额按月支付。效益工资当年 年终结算后予以兑现。（2）普通员工薪资现状 集团总部除公司高层（中高层管理人员）外的所有员工都拿普通员工工资， 由基本工资、工龄工资、岗位工资、效益工资等组成普通员工工资制，即 普通员工工资=基本工资+工龄工资+岗位工资+效益工资 根据 2007 年底成都市市政府公布的最低工资标准（每月 650 元）,公司规定 所有员工的基本工资

14、为 700 元/月。 工龄工资每年为 200 元。 岗位性质和责任决定岗位工资，且其分为若干等级，依据不同等级设置不同 的工资标准（见表 3-3） 。 效益工资仅存在于以下两类人员中。 一是营销人员。根据企业当年实际销售收入情况并按照一定比例确定总额， 由岗位级别差异得到不同的效益工资。另一是工程人员。根据当年实际完成的建设规模，并以部门为单位依据一定 比例计算所得总额，由岗位级别不同分得不同的效益工资。3.4.2 AG 公司所在地区房地产行业薪酬水平调查 我们通过对 AG 公司所处的成都地区房地产行业进行抽样调查，选取 15 家房 地产开发企业作为调查对象。其中有 5 家是省外大中型开发企业

15、，6 家是省内近 两年刚成立的中小型开发企业，4 家是省内中小型开发企业。 对于省外大中型开发企业侧重于重要开发和管理岗位的调查；对于省内近 2 年刚成立的房地产开发企业侧重于一般经营性岗位的调查；对于省内具有相同岗 位的中小型开发企业侧重于一般或行业通用岗位的调查。同时公司上年度的薪资 增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福 利状况等都是调查的重点内容。(由于条件的限制，这里仅能给出 2008 年度省房地产企业经济性薪酬调查数据以示例证。经过薪酬调查，分析整理，可得出 如下数据见表 3-5)。(9)58%的人对公司分配机制不能体现公开、公平、公正不是很满意，并

16、提议 员工个人收入应公开在公司的局域网上。 以上充分说明员工对公司现行的薪酬制度不是很满意，有抱怨情绪。且在建 议栏中有如下内容： “应建立一套公平、科学的薪酬制度” 。 “薪酬既要与公司发展同步，又要与工作业绩、态度有一定关联” 。 “薪酬应体现绩效的作用” 。 “薪酬应以岗定薪为主要原则，打破职务界限的鸿沟，各个岗位的薪酬能得 到了解” 。 “责任能力是薪酬指标之一，根据每位员工应有明确其努力方向及可望得到 的报酬提出公开透明的薪酬制度” 。 “薪酬制度应充分调动员工工作的积极性” 。 “薪酬不可侧重平均主义、依据一线、二线岗位，向作出贡献的人员给予优厚的待遇” 。 “负值概念可适当运用于绩效工资中” 。 可见，怎样建立一整套科学合理既能激励又能留住优秀员工的新薪酬体系是 AG 公司需要迫切考虑并解决的问题。 3.4.4 AG 公司的现有薪酬体系存在的问题 通过对 AG 公司人力资源管理现状诊断及对现行薪酬体系的满意度调查，我 们可以得出 AG 公司的目前薪酬体系存在如下具体问题： （1）中高层管理人员指标设置不合理 AG 房地产开发公司提出的年薪制试点目前还不符合公司的