麦肯锡客户发展项目建议流程

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1、客户发展项目建议流程客户发展业务流程工作概述主要 工作描述和试点的流程详细描述的流程总体概括的流程初步主要 负责 部门业务单元总经理 业务群总经理 业务群营销副总 业务单元总经理 或营销副总 业务单元各细分 市场经理 调研人员 关键客户经理 业务单元营销 副总 客户经理 业务单元营销 副总 项目总监 客户经理 业务单元总经理 合同管理人员 业务单元各细 分市场负责人 业务单元经理 客户经理 项目总监 业务单元总经理 或营销副总 根据业务群业 务战略发展目 标制定业务单 元年度发展战 略 确定业务单元 的战略选择方 案，明确业务 单元的目标细 分市场，并相 应制定具体的 价值定位以及 价值传递机

2、制 制定符合业务 群财务目标要 求的三年财务 预算通过有效的沟 通渠道和方式 ，逐步建立 XXXIT服务的 整体声誉和品 牌效应，以及 各业务单元的 特色声誉 业务群制定符 合总体战略方 案的品牌策略 业务单元制定 相应的建立外 部声誉的目标根据既定的重 要客户选择标 准将细分市场 中的目标客户 进行优先排序 确定年度目标 客户名单，明 确业务单元资 源分配的方向 和重点 对目标客户进 行分级管理， 明确各业务单 元各种资源的 有效利用方法 对业务单元内 的关键客户进 行系统化的、 规范化的管理 通过系统化的 客户规划方法 ，深度发掘客 户潜在的业务 需求，提高 XXX的盈利空 间 为客户提供

3、一 体化的解决方 案，并提高客 户的忠诚度 明确每名销售 人员，负责的 年度客户数目 将业务单元的 年度收入目标 分解到每名销 售人员 明确制定客户 开发的原则和 方法 通过科学的激 励机制对销售 人员进行有效 管理 保证对现有客 户进行持续的 、有效的管理 ，包括无缝隙 的项目管理和 客户关系管理 确保客支持小 组（项目小组 和其他支持人 员）能得到持 续的学习机会 和个人发展机 会 通过年度客户 工作总结，寻 找提高服务质 量和客户满意 度的方法，确 保成功的经验 在组织内的共 享2.1业务战 略及价值 定位2.3客户重 要性排序2.4关键客 户管理2.6项目建议 2.7签订合同2.8持续

4、的 客户管理2.2外部声 誉建立2.5销售管理 根据客户需求 起草客制化的 项目建议，强 调XXX的独特 的价值定位 基于专业服务 人员的成本进 行项目定价， 明确项目的盈 利性 对项目建议提 交的结果进行 评估，确保高 效率地向客户 提交高质量的 项目建议 建立标准的合 同管理机制， 确保各级合同 的签署符合公 司不同级别的 签字权限 合同签订后应 顺利移交到相 应部门进行执 行 建立规范的合 同编号体系， 帮助实现业务 群知识、人力 、财务管理的 系统化 业务单元营 销副总 客户经理 人力资源部 经理2总则 .1 流程的特点和设计原则 .2 宏观实施计划 .3 流程概述 .4 流程的主要活

5、动和负责人 .4 项目建议书的关键成功要素II.详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估III.相关管理流程、业务流程接口IV.组织保障目录3与XXX传统业务的不同之处常见的问题XXX的设计原则销售通用的标准化产品与销售客制化方 案不同，导致在项目建议制定方面三方 面的差异： 对指定项目建议的小组结构要求不同 根据客户的需求不同，项目建议的 内容不同，内部人员的试用情况， 小组成员可灵活安排 项目建

6、议的复杂程度不同 由于客户需求的复杂性，项目建议 设计的内容复杂、全面，且难以有 统一的参考标准 定价和成本计算方式不同 IT服务中，专业人员的成本应计入 销售成本中，分摊到每一个项目中 ；产品销售中人员成本只作为费用 开支列示在损益表中 IT服务中，专业人员作为服务的主 体提供有“价”服务；产品销售中只 有产品有对外报价，人员没有市场 价格 内部资源分配不够合理，协 调不够畅通,销售人员兼管项 目管理，有些业务单元缺乏 专职售前技术人员，导致对 项目方案设计的技术资源分 配不均衡 缺乏有效的项目建议评估机 制，导致项目建议失利或后 期执行风险过高 定价不考虑人员定价，损益 计算不考虑人员成本

7、，项目 收益估计不准 清晰定义项目建议产生、评估和提交的 流程以及相关人员的职责，保证跨部门 紧密合作和资源的有效利用 建立系统的项目建议评估流程 在项目建议书中，必须突出XXX独特 的价值定位，包括为客户创造的价值 ，与竞争相比的竞争优势等 技术方案必须具备可实施性，降低后 期风险 确保提交客户的项目建议与竞争对手 相比具有差异性，争取获得价格溢价 报价合理 建立科学、规范的项目定价模型，清 晰定义不同级别的专业人员价格和成 本 和软、硬件上游厂商或国内的代理商 建立良好的合作伙伴关系，在软硬件 品种的提供方面和价格方面显示一定 的优势I.1 项目建议流程的特点和设计原则4I.2 项目建议流

8、程宏观实施计划主要活动设计标准项目建议书样本 业务群指定业务单元分别设计不同类型业务 的项目建议模板，包括结构和通用内容 根据业务群营销策略更新通用内容，包括业 务群介绍、成功案例及行业、方案专家资历 介绍负责部门1各业务单元计算专业人员工时费率(per diem) 根据现有专业人员的级别薪酬平均水平计算 根据人力资源部制定的专业人员新级别调整2逐步采用新的项目损益计算方式 业务群调整新财务报告系统 选择试点业务单元、试点项目实施 全面推广到各个业务单元 抽查实施效果34对流程参与人员进行培训 明确职责 明确小组工作方式 掌握定价、损益计算、评估等方法 业务群市场推广部 各业务单元营销副总 业

9、务群市场推广部 经营管理部、人力资源部 经营管理部、人力资源部 公司及业务群财务部 经营管理部 经营管理部 经营管理部 经营管理部、人力资源部、财务部5I.3 项目建议流程概述目的负责人 主要 辅助客户经理、业务单元营销副总、项目监理项目经理、售前技术人员（软、硬件）、销售助理、 销售商务、采购人员、业务单元总经理*具体步 骤关键 成功 因素关键 壁垒2.6.1接收并处理 RFP（用户需求书 ），根据客户需 求准备相应的工 作范围说明书 明确业务单元客 户经理在处理 RFP时的职责 根据RFP，并在 充分了解客户基 本需求和项目背 景的情况下准备 工作范围说明书2.6.2评估RFP 和工作范围

10、说 明书，就如何 回复客户RFP 进行决策 制定评估标 准和评估方 法 营销副总进 行评估，并 作决策是否 进一步准备 项目建议2.6.3在充分了解客户 需求的基础上制定项 目建议书，包括商业 内容和技术内容 确定负责完成项目 建议书的参与人员 、总负责人、和完 成时间 确定建议书结构 起草商业部分 整理并明确客户需 求，与客户反复就 理解进行沟通 起草技术部分2.6.4项目定价 评估项目成 本（充分考 虑专业人员 的服务成本 ） 评估盈利性 评估客户折 扣幅度 设定价格区 间2.6.5内部评估和批 准 明确项目建议书 的评估负责人及 其职责 制定评估标准（ 技术、财务、项 目执行等方面） 各

11、相关负责人提 出修改意见，业 务单元的营销副 总最终批准2.6.7 确定项目建议 的跟进负责人，对 结果进行跟踪和评 估 确定负责人职责 及跟进方式 记录并分析项目 建议是否被接受 ，及其原因 合同管理人员负 责统一管理所有 相关的文档2.6.6向客户提交项目 建议，并进行合同 谈判 确定参与谈判人员 明确如何与特定的 客户进行谈判，包 括技巧、谈判授权 范围等 根据谈判结果修改 项目建议书*负责重大项目的最终决策 根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价 值定位 基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性 对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高 质量的

12、项目建议 明确定义参与项目建议的各主要人员的职责 建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性 项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人 员经验、服务质量和方案的实施效果 向客户证明项目带来的价值超过项目的定价 建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理， 该编号体系应与财务报告和知识管理体系保持一致 目前的业务部门组织结构设计不包含能支持本流程运转的全 部人员岗位，如项目监理、财务分析员 关键人员缺乏系统的知识和技能培训 不注重基于专业人员服务成本计算项目的盈利性，仅根据经 验数值（如占设备金额的百分比）确定人员成本 组织架构中的专业服务人员定级、定工时费率的

13、工作未完成 会导致无法计算专业人员服务成本 XXX现有的财务核算机制不符合IT服务所需的项目类似财务 核算机制的要求2.1业务战 略及价值 定位2.3客户重 要性排序2.4关键客 户管理2.6项目建 议2.7签订合 同2.8持续的 客户管理2.2外部声 誉建立2.5销售管 理6I.4 项目建议书的生成包括7个步骤*2.5.2 评估 RFP/ SOW2.5.5 内部评 估和批准2.5.7 项目建 议书跟进如果目前处理客户的 业务单元 (BU)同时具 有垂直和水平销售能 力，可向业务单元统 一分配RFP/SOW 如果没有一个单一的 业务单元同时具有垂 直和平行能力： 如果公司同时具有 这两种能力，

14、应确 保跨业务单元的合 作 公司不同时具有这 两种能力 具有战略重要 性的项目: 如果 具有一定收益 ，公司应逐步 建立操作能力 不具有战略重 要性的项目: 建 议其他供应商 关键客户经理 或业务单元客 户经理负责准 备SOW设置评估RFP 的标 准 收入潜力 潜在利润 对业务单元/公 司的战略重要性 实施能力/技能 需求 客户的财务信用 度 业务单元指派高层 管理人员负责决策按客户需求定制项 目建议书，各方就 建议书的结构达成 共识 项目目标 项目方法/ 时间 资源需求 资历 价格 商业部分的内容应 该由客户经理和专 家共同准备 技术部分的内容应 该由售前技术人员 在客户经理和专家 的支持下

15、准备应制定明确 的评估责任 和标准 在项目建议 书批准前应 将所需的变 化包括在内跟进工作中应该 有明确的职责和 流程 了解客户倾向 对跟进工作 满意/不满 意 希望达到的 客户关系层 面: 高层和 中层 确定谁来进行 跟进工作，根 据以下因素 合同规模 客户种类 关系种类 决定（最好提 前确定）跟进 会议的日程和 议题 记录项目建议的 结果以及成功或 失败的原因对拒绝或接 受RFP进行 决策*不考虑谈判时间，一般项目建议应在10天内完成决策点*2.5.4 项目定价设计以项目为 基础、由市场 推动的定价方 法建立成本预 算审核损益影 响如果有，决 定对客户的 折扣制定起价和 底价2.5.1 接收并分配 RFP (用户需求书) 准备 SOW（工作范 围说明书）2.5.3 制定项目建 议书2.5.6 提交项 目建议书和 谈判向客户提交 建议书 回答问题 如有必要根 据谈判情况 修改项目建 议书/定价 达成初步协 议？?如果接受 RFP，应立 刻确定项目 总监，并组 建项目建议 制定小组 如果拒绝对 RFP进行跟 进，应该向 客户发致歉 信，说明没 能对问题进 行答复的原 因7流程的主要活动及其负责人2.5.2 评估 RFP/ SOW2.5.5 内部评估 和批准2.5.7 项目建议 书跟