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1、1主讲：郑健郑健 教授2目目录录一、没有执行力就没有竞争力二、剖析执行难的问题根源三、执行力与员工新素质模型四、组织执行力的五大法则五、高层执行力与狼性原则六、执行的“三讲四化”方法论31、什么是执行力 执行组织行为学的三种形态A、执行是个人完成任务的行为？B、执行是团队达成目标的过程？C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行是一门学问一、没有执行力就没有竞争力41、什么是执行力员工执行力的三层含义基础智能，表现：A、智商 （IQ：Intelligence Quotient）B、基础文化：学历和其它综合性知识C、情商 （EQ：Emotiona
2、l Quotient）心理性格能力，表现：A、灵商 （SQ：Spiritual Quotient）事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚一、没有执行力就没有竞争力51、什么是执行力 员工执行力的三层含义心理性格能力，表现：C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力一、没有执行力就没有竞争力6 麦肯锡七个S示意图组织 STRUCTURE共同的 价值观 SHARED VALUES战略 STRATEGY人员 STAFF体制 SYSTEMS作风 STYLE技能 SKILLS
3、2、管理是一个系统工程一、没有执行力就没有竞争力72、管理是一个系统工程心理学、管理学、领导学、组织行为学、社会学心理人行为规律性一、没有执行力就没有竞争力82、管理是一个系统工程 改善心智模式目标行动方法赖以实现 我们人生价值 或组织目标的 经济基础利润HR团队执行力个体群体组织内在 素质制度 流程机制 文化一、没有执行力就没有竞争力93、没有执行力就没有竞争力 足球比赛中的临门一脚决策层管理层执行层理 念机 制制 度方 法流 程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力一、没有执行力就没有竞争力101、影响执行力的若干因素文化基础思想境界气质性格价值观念技术能力行动能力个
4、人 个人因素综合素质：二、剖析执行难的问题根源责任感是第一执行力111、影响执行力的若干因素发展战略业务计划管理体制文化理念团队协作执行能力 组织因素综合评价：目标体系制度环境组织二、剖析执行难的问题根源组织执行力 是团队的 核心竞争力121、影响执行力的若干因素法制环境经济水平传统文化政治体制HR总水平执行能力 社会因素综合评价：经济体制开放程度社会二、剖析执行难的问题根源同样的天时 为什么企业 千差万别？132、怎样全面提升执行力 个人执行力提升综合素质：身、心、智与品、技、勤 组织执行力提升战略、策略、计划组织、控制、细节管理凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新 领导执行力的提升二、
5、剖析执行难的问题根源143、提升执行力三个关键点 发展战略方向性问题：决定做正确的事决策者的工作职责 团队沟通机制、制度、文化氛围管理者的工作职责 细节管理计划、流程、操作（执行力的最终体现）二、剖析执行难的问题根源151、职业化员工的素质特征 复合性知识经济时代的必然一专多能：“德、才、学、识、质、体” 层次性不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层） 动态性在学习化生存的今天，能力是个变量三、执行力与员工新素质模型三、执行力与员工新素质模型162、新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知识、文化、思考力、决策品道德仁、善、正直、职业道德性气质性格特征、承压、逆境商心灵商
6、事业心、积极心态、热情三、执行力与员工新素质模型三、执行力与员工新素质模型172、新时期员工素质模型品性 心表现出来 的人的语 言和思想表现出来 的人的行 为和成果能智三、执行力与员工新素质模型三、执行力与员工新素质模型18技术能力人事能力判断能力备 注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要 不重要基层管理者一线操作者3、 各层次人员必要技能分析提问：从上表中你看出什么样的规律来？三、执行力与员工新素质模型三、执行力与员工新素质模型194、白领精英基本技能 素质修养的综合体现内在：学识、能力、品德、气质外在：A、纪律性与服从服务意识B、商务礼仪应用：日常待人接物 表达表现思考判断 口语能
7、力 文字功底三、执行力与员工新素质模型三、执行力与员工新素质模型201、提升执行力的组织结构法则组织结构的一般原理组织是一个系统是一个具有内在联系的系统上对下体现为指挥链下对上体现为报告链指挥链报告链高层中层基层四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则211、提升执行力的组织结构法则 良好组织架构的重要性团队比明星更重要 结构性障碍是大企业病的温床 执行力受阻 组织架构如何影响绩效无效劳动 执行力效果被组织结构内耗 矛盾纠纷滋长宗派内斗 组织构架的选择 （直线职能制、矩阵式）四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则222、提升执行力的人员流程法则 挑选能执行的人制定适宜的人才标
8、准 根据岗位，确定职责制定明确规范的岗位说明书 从大处着眼战略化人才储蓄，七分看？，三分看？ 适应未来的执行需要 着眼未来 重用才能出众者 实行淘汰制度四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则232、提升执行力的人员流程法则 留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人 合适的人放在合适的位置上 帮助员工成长以人为本的内涵 创造有吸引力的工作环境文化氛围 爱心经营 相对高尚的物质环境四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则243、提升执行力的战略运营法则 制定适合企业发展的战略目标让执行人员参与战略的制定 长期战略与短期战略相结合大处着眼，小处着手 在战略实施中贯彻执行战术策略从抗
9、日战争到解放战争的案例 重视战略评价与控制 对战略实施动态调整为什么“计划赶不上变化”四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则253、提升执行力的战略运营法则 领导者要身先士卒两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力领导者个人的影响力的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则264、提升执行力的团队建设法则 系统的培训员工 加强岗位培训思想引导 技能培训 制度约束 精神管理 帮助员工进行职业规划把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式入脑更要入心：
10、开启心灵培训的新时代四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则275、提升执行力的企业文化法则 培养员工的信念 我们生活在一个什么样的时代？曾经的信仰疯狂 培养员工的敬业精神大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度 用企业的理念影响每一个员工企业精神与发展战略与员工的关系 你代表谁？ 鼓励员工不断学习四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则285、提升执行力的企业文化法则 文化管理是最高境界利益驱动是动物性的本能 情感维系是仁和善的结晶 理和义的引导是智慧者的法则 文化管理是精神力的升华 让文化潜移默化到每一个员工 构建适合自己特点的执行文化让员工明白该做什么和该怎么做 让员工明白那
11、样做的后果四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则296、4R模式执行系统关系图执行的计划/预算系统执行人岗位职责系统执行效果的检查系统执行结果的考核系统R1（Read-all) R2（Responsibility)R3（Review) R4（Result) 四、组织执行力的五大法则四、组织执行力的五大法则30导入： 和谐的生物链不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者失败与成功的辨证关系上一时段的成功反而是下一阶段失败的原因五、高层执行力与狼性原则五、高层执行力与狼性原则案例：郭士纳与IBM的转型狼性原则迫使员工进化311、狼性原则之一：忍辱负重 从弱小到强大是一个牺牲的过程2、狼性原则之
12、二：整体至上领导者最大的使命使员工听到公司强大的声音里也有他的一份力量案例： 张瑞敏砸冰箱砸出了什么？五、高层执行力与狼性原则五、高层执行力与狼性原则323、狼性原则之三：自知之明 力量集中原则：专注一生只做一件事坚定的信念与坚持的精神野田圣子的故事4、狼性原则之四：顺水行舟是时势造英雄，还是英雄造时势比较方正与英特尔的不同五、高层执行力与狼性原则五、高层执行力与狼性原则335、狼性原则之五：血浓于水 没有在利益面前的牺牲，就没有真正的企业文化狼对猎物的凶狠与对同伴的温情案例：一个半夜生病的员工6、狼性原则之六：表里如一职业化的本质是法不容情为什么大富之家出不了人才？为什么伟大的旗帜之下往往是
13、平庸的员工？解决好个人利益与公司利益的关系五、高层执行力与狼性原则五、高层执行力与狼性原则347、狼性原则之七：知己知彼 胜利未必是自己很强大，可能是比对手更用心8、狼性原则之八：原则第一培养有终身就业能力的人GE的“活力曲线”A、20%B、70%C、10%五、高层执行力与狼性原则五、高层执行力与狼性原则359、狼性原则之九：团队精神 狼群与雁阵没有牺牲就没有团队10、狼性原则之十：持续基因文化管理与核心竞争力同仁堂：“养生济世”药品虽贵必不敢减物力泡制虽繁必不敢省人工五、高层执行力与狼性原则五、高层执行力与狼性原则361、三讲 讲平衡没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的领
14、导 者被 领 导 者领导环境工 作目 标授权控权决策执行六、执行的六、执行的“ “三讲四化三讲四化” ”方法论方法论371、三讲 讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点 两个维度，两种倾向高 授 权高 控 权高授权 低控权低授权 高控权低授权 低控权高授权 高控权 授控 适度最低点六、执行的六、执行的“ “三讲四化三讲四化” ”方法论方法论381、三讲 讲结果企业的根本目的是什么？ 计划、组织、领导、控制的方向在哪里？ 员工考核又考核什么？ 一切围着利润的增长 讲危机危机意识：温水青蛙 及时采取防范行动 突破危机转折点：危机公关六、执行的六、执行的“ “三讲四化三讲四化” ”方法论方法论392、
15、四化 把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化六、执行的六、执行的“ “三讲四化三讲四化” ”方法论方法论402、四化 把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急 把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作六、执行的六、执行的“ “三讲四化三讲四化” ”方法论方法论413、执行力持久的动力在哪里 员工激励任何工作都是人在做人的执行力最终取决于心理和精神 马斯洛的需求层次理论具有持久的意义物质财富是人类永远的追求精神层次的需要越来越突出薪酬福利和精神文化都重要六、执行的六、执行的“ “三讲四化三讲四
