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1、BEIJING STRONGER MANAGEMENT AND TECHNOLOGY CO. LTD 北京思创佳域企业管理咨 询有限公司二零一一年十二月北京建筑材料科学研究总院岗位评价培训第 2 页本次岗位评价日程安排（一天时间）日期时间时间工作项项09:00-10:00专家组岗位评价培训10:00-10:10答疑10:10-11:10试打分（10个岗位）11:10-11:40分数录入11:40-12:00试打分讲解12:00-13:00午餐、休息13:00-16:00正式打分16:00-16:15中场休息16：15-18：00正式打分，对打分不合格岗位重新评价18:00结束第 3 页导读n岗
2、位评价相关介绍n评价因素讲解n岗位评价注意事项第 4 页岗位评价概述什么是岗位评价什么时候进行岗位评价如何进行岗位评价n 为什么进行岗位评价n 岗位评价定义n 岗位评价的原则n 岗位评价的程序n 岗位评价的方法第 5 页薪酬制度必须解决“三个公平”问题内部公平，即薪酬水平的高 低和岗位的重要程度成正比 ，应向重要岗位倾斜外部公平，即同一行业、同 一地区或同等规模的不同公 司中类似岗位的工资应基本 相同自我公平，员工的贡献和所 获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解
3、决办法：强化薪酬结构 中的浮动部分，体现多劳 多得的原则解决办法：通过岗位评价 明确各岗位间的位置关系 ，突出重要岗位解决办法：通过外部薪酬 调查，在制度制定时充分 考虑市场因素第 6 页从薪酬结构角度分析，岗位评价的目的就是明确岗位价值部分岗位工资绩效工资（季度奖金 + 年度奖金）+ 奖金 福利补贴等绩效工资的时间比例固定比例和浮动比例岗薪基数123岗位价值部分假想中的薪酬结构第 7 页岗位评价定义量化岗位价值的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置岗位评价释义是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格
4、条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织内部中相对价值大小的过程。岗位评价是组织进行工资决策的关键因素之一n评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人 n是对岗位相对价值进行衡量的过程说明第 8 页出现以下情况时，应该进行岗位评价n对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或 给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别n新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使 受此影响的员工获得公正的报酬n在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统 一为一致的结构岗位实际价值与薪
5、酬不匹配、岗位本身发生改变、组织与岗位设置发生改变第 9 页岗位评价的原则对岗原则岗位评价针对的是岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价的是该岗 位的价值分数，而不是该岗位的最终工资数完备性原则岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠针对性原则评价因素应尽可能切合公司实际情况独立原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评 价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分一致性原则一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是 处于保密状态相对原则岗位评价针对的是对岗位相对价值进行衡量的过程总
6、 体 原 则因 素 原 则操 作 原 则第 10 页岗位评价的流程示意完成岗位说 明书评价前准备 工作确定评价方 法和因素表确定标杆岗 位评价组培训 操作组培训试打分正式打分数据处理、 反馈全部岗位分 值排序总结、撰写 报告准备阶段培训阶段总结阶段评价阶段评委对 照岗位 说明书 和对岗 位的理 解进行 评估阅读岗 位说明 书/介 绍岗位 情况收集评 委的评 价结果统计分 析数据所有岗 位评价 完成后 对所有 岗位进 行排序确定各 个岗位 岗位评 价结果总体工作流程现场操作流程清岗，列岗 位名单组建评价组 、操作组第 11 页岗位评价的常用方法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分
7、析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强 岗位评价岗位评价排序法分类法因素比较法评分法一般称为“分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强第 12 页岗位评价办法一：排序法关键步骤关键步骤n由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管 部门领导和人事劳动干部参加），并做好各项准备 工作定义定义排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序Step 1Step 2Step 3Step 4n了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据n评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的 重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要 的、再次要的顺次
8、往下排列n将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇 总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得 到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小 ，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业第 13 页排序法举例1.财务部经理2.市场部经理3.研发部经理4.制造部经理5.采购部经理6.人力资源部经理7.行政后勤部经理8.企业管理部经理9.质量管理部经理10. 工程部经理某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3
9、、5、9、4、10、1、6、8、7平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第 14 页排序法的问题及适用范围n主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响，常会将岗 位的相对价值估计过高n岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小n评价结果的准确程度不高且不稳定排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业第 15 页岗位评价办法二：分类法关键步骤关键步骤n组成评定小组，收集各种有关的资料定义定义分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类Step 1n按照生产经营过程中各
10、类岗位的作用和特征， 将企业的全部岗位分成几个大的系统n将各个系统中的各岗位分成若干层次n明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限Step 2Step 3Step 4Step 5Step 6n明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求n评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关 系第 16 页分类法举例标准岗位排 序某公司 职能管理系列标准岗位排序某公司 研究开发系列最终确定的序列财务部经理 人事部经理 考核专责 薪酬专责 培训专责人事部经理 财务部经理 薪酬专责 考核专责技术总监 系统分析员 程序分析员 程序设计员技术总监 程序分析员 程序设计员 系统分析员技术总监 系统分析员 大区经理 市场经理
11、 财务部经理 销售经理 人事部经理 程序分析员 考核专责 薪酬专责 程序设计员 销售员 前台 司机 后勤标准岗位排 序某公司 行政后勤系列标准岗位排序某公司 营销系列 前台 司机 后勤司机 前台 后勤大区经理 市场经理 销售经理 销售员销售经理 市场经理 大区经理 销售员第 17 页分类法的问题及适用范围n分类法只做整体评价，难于进行精确评比n主观成分多n只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具 体大小适合于小型的，结构简单的企业第 18 页岗位评价办法三：因素比较法关键步骤关键步骤n选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智 力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和 劳动条件等5项因
12、素定义定义因素比较法是在确 定关键岗位和付酬 因素（即企业认为 应当并愿意为之支 付报酬的因素）的 基础上，再运用关 键岗位和付酬因素 制成关键岗位排序 表，然后将待评岗 位就付酬因素与关 键岗位进行比较， 确定待评岗位的工 资率Step 1n从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到 的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必 须是大多数人公认的）n将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比 较，按程度的高低进行排序n评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调 ，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资 份额Step 2Step 3Step 4Step 5n尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定
13、完 毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资 分配计算工资第 19 页因素比较法举例价值 元/天智力条 件技能体能责任工作条 件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0系统分 析员程序分 析员程序设 计员控制台 操作员数据录 入员数据录 入员 控制台 操作员 程序设 计员 程序分 析员系统分 析员数据录 入员 系统分 析员 程序设 计员 程序分 析员 控制台 操作员系统分 析员程序分 析员 程序设 计员控制台 操作员数据录 入员数据录 入员 控制台 操作员 系统分 析员 程序分 析员 程序设 计员程序分程序分 析员
14、的析员的 岗位价岗位价 值为值为 235235元元/ / 天天 (90+30(90+30 +15+85+15+85 +15)+15)第 20 页因素比较法的问题及适用范围n开发初期非常复杂而且难度大n成本很高n也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公 平性适合于特殊岗位多的企业第 21 页岗位评价办法四：评分法关键步骤关键步骤n确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责规 模、职责范围以及工作复杂程度定义定义评分法也称点数法 。该法首先是选定 岗位的主要影响因 素，并采用一定点 数（分值）表示每 一因素，然后按预 先规定的衡量标准 ，对现有岗位的各 个因素逐一评比、 估价，求得点数， 经
15、过加权求和，最 后得到各个岗位的 总点数n根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的 具体项目n对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的 点数（分值）n将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项 目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类 岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各 岗位的总点数Step 5n将岗位评价的总点数分为若干级别，将各岗位 归入一定等级Step 4Step 3Step 2Step 1第 22 页评分法的特点及适用范围n适用于对大量岗位进行评价，需要有明确的计划n要求评价小组有熟练的技术n在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素
16、，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性n其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高n其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时也带有一定的主观性生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业第 23 页岗位评价四种方法比较方法是否量化评评估的对对象比较较的方法优优点缺点工作排序法非量化对岗位整体进行 评估是在岗位与职位 之间进行比较简单、容易操 作、省时省力主观性强、无法准确 确定相对价值、适用 于小型企业工作分类类法非量化对岗位整体进行 评估是将岗位与特定 的级别标 准进行 比较灵活性高、可以 用于大型组织对岗位等级的划分和 界定存在一定的难度 、无法确定相对价值因素比较较法量化对岗位要素进行 评估是在岗位与岗位 之间进行比较 可以较准确确 定相对价值因素的选择较 困难、 市场工资随时在变化评评分法量化对岗位要素进行 评估是将岗位与特定 的标准进行比较可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位工作量大，费时费 力第 24 页项目组建议北京建材总院采用因素评分法进行岗位评价
