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1、中联重科员工职业发展体系- 培训交流版 -湖南 长沙2002年8月8日绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 2页今日议题职业发展体系概述中联重科职业发展体系职业发展矩阵的使用绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 3页职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果 并最终达到激励员工的目的招聘考评薪酬对职业生涯发展的 需求对物质收入的需求培训人力资源管理员工的需求职业发展管理形成对员工有效激励绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 4页员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任员工主管领导企业从加入公司起，员工应结合
2、本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈 )引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导 和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和 发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计 、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职
3、业选择，当空缺职位出现时 ，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让 员工申请给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展 讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 5页员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统，培训工作随 之开展确定行政路线与专业路线薪酬结构实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向发展内部竞聘岗位轮换实施横向发展明确岗位任职资格定期开展职业发展规划能力不断提升开展培训工作企业持续发展确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展实施系统绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职
4、业发展体系培训交流第 6页今日议题职业发展体系概述中联重科职业发展体系职业发展矩阵的使用绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 7页建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、 轮岗、培训等工作实施的基础横 向 发 展纵向发展主管 岗位一主管 岗位二主管 岗位三经理 岗位一员工 岗位一员工 岗位二员工 岗位三员工 岗位四员工 岗位五明确各岗位所需任职能力明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位明确所需要培训内容明确内部招聘、岗位轮换流程明确发展路线明确各发展路线薪酬结构明确绩效考评流程明确薪酬职级及岗位职层调整流程绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第
5、8页首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发 展路线部门 经理主管分公司 总经理副总 经理员工主体部门相关部门岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名544 岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1岗位名岗位名岗位名岗位名22322265477岗位名岗位名1相关部门举例说明轮岗类职业发展路线图1、正常发展： (相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度： 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业发展路线图124591011
6、121314915201718193678718463职 业 发 展 矩 阵发 展 路 线 图绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 9页然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路， 并根据不同线路设计不同薪酬结构岗 位通用之路专业之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级 F3-H1 工资表M3-M1 F6-F1工程师(四级）-主管工程师(三级） -主任工程师(三级） -首席研究员(三级）工程师(四级）-主管工程师(三级） -主任工程师(三级） -首席研究员(三级）销售员(六级）-片区经理 (三级） -分公司经理(三级）售后服务人员(四级）-售后服务站长 (三级）
7、-分公司技术经理(三级）初级工(四级）-中级工(三级） -高级工(三级） -技师(三级） -高级技师(三级）研 发 之 路营 销 之 路计 件 工 人 之 路工程师(四级）-主管工程师(三级技术 开发技术支持技术服务技术 支持技术 服务绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 10页最后需要明确各岗位所需能力，并有针对性地开展培训工作招聘及筛选 (内部和外部)绩效管理岗位 任职能力人力资源计划和发 展薪资和奖励管理评估完成业绩的成 效/效率(手段)和发 展需要w 把工资提升与胜任能力发展挂钩 w 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工按岗位的胜任能力需要， 在筛选时评估後选人是
8、否具 备这些要求w 利用任职能力进行员工潜力和内部人才 库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力 员工发展和继任计划 w 根据任职能力为机构设计培训课程和发 展活动，并评估员工发展需要 w 以任职能力模式作为员工事业发展规划 的方向指标岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 11页由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的 第一步制定基础制定内容员工本人基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解对自身具备能力的正确评估公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职 业发展计划年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本 人职业发展计划制定基础
9、制定内容人力资源部及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职 责及所需能力实施年度绩效考评工作关注表现优异员工的业绩与员工共同制定其职业发展计划重点培养业绩优秀、能力强的员工个人发展规划表示意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍 职业发展计划能力提高计划填写人审核人绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 12页根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步薪 酬 职 级 调 整员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工，都不得参加本年度的薪酬职
10、级晋升凡年度考评成绩在75分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案岗 位 职 层 调 整职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请职业发展执行小组根据评估结果和
11、公司当时岗位进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交职业发展管理委员会审批职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通职业发展执行办理相关人力资源手续绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 13页年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及 “一高一符合”人才培训发展培训发展 赋予更大 的责任赋予更大 的责任培训发展 内部转岗培训发展培训发展 赋予更大 的责任降级/内部转岗培训发展 内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低
12、工作业绩 (产出指标)能力和态度(投入指标)绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 14页是否同意委员会审批否办理调整手续职层调整申请是职业发展执行小组职业发展管理委员会部门经理拟定调整方案调整薪酬待遇更新相应档案薪酬职级不定 期调整流程存档部门经理与 当事人沟通2天2天2天1天1天1天办理有关 交接手续3天1天注：由于在部门内部岗位调动引起的职 层调整参照本流程完成有关事宜对候补人员进行新 岗位胜任能力考评 人力资源部职层不定期调整流程绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 15页部门调整工资补发发放表董事长公司财务部人力资源部制定薪酬职级 调整方案部门经
13、理审核董事长审批执行调整方案部门调整薪酬补发发放表补发薪酬员工个人薪酬调整审批表 调整薪酬说明书部门经理审批是否正确是否是否同意是否员工个人薪酬调整审批表 调整薪酬说明书公司各部门提交薪酬职级调整建议是否同意否是存档是绩效工资发放 管理流程年度绩效考评 流程2天2天2天3天1天薪酬职级定期调整管理流程绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 16页董事长公司财务部人力资源部部门经理审核制定薪酬职级 调整方案部门调整工资补发发放表 员工个人调整工资补发表部门调整工资补发发放表 员工个人调整工资补发表补发工资员工个人调整审批表 调整工资说明书部门经理审批是否同意是否是否同意是否职工
14、个人调整审批表 调整工资级别公司各部门职层不定期 调整流程提交薪酬职级 调整建议方案绩效工资发放 管理流程存档董事长审批是否同意否是是执行调整方案1天2天2天3天1天薪酬职级不定期调整管理流程绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 17页实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力， 为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键内部招聘岗位轮换实 施 原 因实 施 重 点员工必须了解可利用的职业选择和职 业发展机会，并获得组织内有关职业 选择、职业变动和空缺的工作岗位等 方面的信息 当公司出现空缺职位时应首先进行 内部招聘，职业发展执行小组根据人 员需求计划或用人需求
15、申请表发 布内部招聘信息，所有员工都可以应 聘岗位轮换是职业发展执行小组根据员 工的表现并参考员工的职业发展规划 制定的，在征得部门经理和岗位本人 同意后实施半年绩效考评结束后，执 行小组通过与各部门负责人讨论，根 据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮 换申请确定半年岗位轮换初步方案各岗位员工有权利根据自己绩效表现 及兴趣方向提出岗位轮换申请横向发展机会当公司出现职位空缺时，人力资源部 应首先考虑是否实施内部招聘内部招聘为岗位相关性不大的岗位进 行平级调到提供了机会 人力资源部基于发展员工能力，激励 员工角度出发实施轮岗工作对职业发展矩阵中列出的相关岗位主 动实施绩效管理体系提升咨询中联重科*员工
16、职业发展体系培训交流第 18页对应征者进行 笔试和面试拟订招聘计划是否同意是进行招聘宣传处理应征信件 材料向初选合格的应征者发出 应试通知根据岗位任职资格 进行初选是否合格否否是是否需要 内部招聘人员需求计划是否同意是是开据员工职位调动单 办理相关手续更新员工档案人力资源部职业发展管理委员会公司各部门否外部招聘流程否对应征者进行 笔试和面试不予录取 保持原聘委员会审批委员会审批不予录取 保持原聘内部应聘登记表 直接和间接领导签批1天2天5天2天2天通知员工本人，调 出、调入岗位领导 办理交接事宜存档2天1天2天2天1天1天5天1天1天核定员工薪酬级别内部招聘流程绩效管理体系提升咨询中联重科*员工职业发展体系培训交流第 19页否人力资源部职业发展管理委员
