《绩效管理问题分析培训8.31》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理问题分析培训8.31（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理问题分析培训综合行政部2009年8月目前绩效考核常见问题 计划制定不合理，避重就轻或无法考核 制订计划敷衍了事，计划表前后不一致 考核取值部门事先沟通不到位，月底无法取值 计划制订不执行或变化过大无法考核 同级别部门计划分工不公平，影响员工心态 修改表格格式与标准不一致绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同
2、心理产生目前这些绩效问题的原因 事业部定位不够明确，且缺乏分解过程； 部门制订计划前缺乏有效沟通，普遍为自 己做自己的计划；部门计划的KPI应为部 门负责人与事业部负责人沟通后制订的结 果； 部门计划审核不到位， 事业部负责人无法 宏观把握事业部整体计划； 员工计划应为部门经理分配大目标明确本 月KPI 后由个人制订；一.绩 效 体 系绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的 总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 设计考核 与 评价实施促动 改善持续进步根据企业战
3、根据企业战 略规划制定略规划制定 年度目标年度目标 方向方向 目标目标 指标指标 重点重点各级业务单各级业务单 位将指标位将指标 进行分解进行分解上级主管依次上级主管依次 对指标进行确对指标进行确 认认中期考核、中期考核、 讨论讨论年终考核年终考核绩效考核绩效考核 流程流程考核流程绩效考核执行机构及人员 企管审批考核流程、内容、指标及审 查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评组成员经理主管/员工协助考评委员会进 行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及 职位改动 对被考核人考核及反馈 工作表现 协助被考核人做好绩效
4、改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 企管人员在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩 效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评组为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评组职责： 审批公司各部门对员工 的考核和奖惩建议 审批企管对绩效测评体系 的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督组成： 考评委员会由总经理、各部 门经理及管理骨干组成。绩效考核执行机构及人员考评组考评委员会评 估 总 流 程中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向
5、下 级提供发展所需要的反馈。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 综合行政部汇总处理并建议奖惩 方案总经理面谈及 反馈 考评组讨论 、审批 员工自评 业绩考核日常考核 月考核考评组审 批综合行政部汇总 处理并建议奖惩 方案员工自评 部门经理组织 本部门360度考 核（综合素质） 日常考核 月考核普通员工 360度考核 （综合素质、满意度）年终考核根据结果计算绩效工资及 改善方案根据结果计算绩效工资及 改善方案部门经理面谈及反馈绩效改善 方案绩效改善 方案年终考核绩效考核体系主要考核内容工作绩效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩
6、效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 用 途 反映实际工作 表现 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做 参考辅助性资讯 升/降职时做 参考 资 料 来 源 /评 分 人运营部 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门性 质 多为客观 的数据指 标 主观软指 标 主观软指 标 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估
7、，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性报总经理 审批确定考 核指标模拟测试沟通访谈初步确 定指标分析计划分析部门 岗位工作 说明书实施考核反复修改了解岗 位职责 对各类 工作的控制程 度 相关的 工作流 程对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准把全套 考核指 标报总 经理审
8、批 在月份 （季度） 、年中和 年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作 要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二）依意义属性划分销售人员强调销售量 ；管理人员强调管理 绩效。客服人员话术符合部门 规定；职能部门服务客 户满意好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度范例业绩评估。 客户满意度。职务执行态度考核能力评估。 性格评估。常用的专核 项目以客观的生产资料为 主。例如：销售人员
9、的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行 为、努力情况与工作态 度为主。以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷）与能力（ 如管理才能、语文能力 ）为主评估内容有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标员工在工作过程中的努 力多寡即是最好的绩效 评估指标强调人员本身要求部分 ，认为只要找对人，绩 效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的
10、要点绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导 认可3）于销售年度开始前制定 好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到长期 目标，我们 应该制定 一套目标 体系指引 我们的日常 工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2009 年我们应该达到什么目标？2010 年我们应该达到什么目标？2011 年我们应该达到什么目标
11、？综合行政部的目标是什么？相关事业部的目标是什么？技术服务部的目标是什么？的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小公司 目标各部门目标经
12、营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信 息 反 馈目 标 修 正个人目标实施考核服务务部月度绩绩效计计划表（2009年8月）类别类别项项目动动作分 解考核权权重目标值标值考核方法自评评分专评专评 分考核来源 备备注KPI 销售额30 月订单销 售额不低于XX 万按实际 完成比率得分 财务 部 销售毛利 30 订单销 售毛利不低于XX万 按实际 完成比率得分 财务 部 客户满 意度 10 不低于98%每低一个百分点扣2分 客服中心 产品库建设 10 签约 20家供货商，不低于 800家产品供货商每低于1家扣1分 ，产品每低于10家扣1 分客服中心 运营
13、部小计计得分 80 00 类别类别考核指标标 考核权权重目标值标值考核方法自评评分专评专评 分考核来源 备备注产品服务体系做好整 体战略规划15出具较为 完善的高层通 过的可执行模式上级领导 感知 上级领导 完成领导 交办的其它 工作 5按要求完成上级领导 感知 上级领导 小计计得分 20 0#REF! 合计计得分 100 0 #REF! 类别类别履职过职过 失事件事件明 细细罚罚款（元 ）考核来源 备备注重要履职职工作过过失表40 部门门分子公司:XXX编编制人：主管领导领导 批准：日期：绩效考核实践日常考核操作 日常考核工作 定期进行绩效面谈 业务能手业务能手管理能手管理能手计划自己的工作
14、计划自己的工作为工作争取资源为工作争取资源衡量自己工作衡量自己工作帮助下属帮助下属/ /团队制定计划团队制定计划为团队争取为团队争取/ /调配资源调配资源衡量下属衡量下属/ /团队工作团队工作千里之行始于足下千里之行始于足下对管理者角色转变的挑战绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈（工作反馈）注意事项以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的聆听不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢
15、家抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨 （2）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期纠正部属的沟通策略策略式沟通认 同 情 感 鼓 励 发 言了 解 想 法 发 问告 知 指 导 批 评面谈效果评价面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏 ？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己 ？关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解 ？是否觉得下次面谈会更有效？绩效考核结果分析 分析方法简介考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综综合合素素质质优优 秀秀差差工工 作作 绩绩 效效低低中中高高针对需要提供针对需要提供 培训培养机会培训培养机会根据具体情况根据具体情况 考虑淘汰降级考虑淘汰降级 或调离现任职或调离现任职 位位考虑进一步考虑进一步 重任，升级重任，升级找出原因，找出原因， 提供机会改提供机会改 进进二维分析绩效与能力综合分析经综合分析，根据考评结果决定综 合 素 质高中低低中高工作绩效有欠缺者 暂停加薪及晋生机会
