《顾问式销售培训付可4-8》由会员分享，可在线阅读，更多相关《顾问式销售培训付可4-8（59页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、付可2005-4-6咨询行业的销售顾问式销售技巧探讨2 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting目录1.销售基本概念与原理2.机会评估与客户筛选3.大客户拓展策略与计划4.顾问式销售技巧5.如何面对客户高层领导6.无处不在的销售3 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting市场营销与销售最大的区别是什么？销售是我找客户的门市场营销 是客户找上门4 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting每个人都在随时推销自己？卖给公司卖给客
2、户5 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting专业化、职业化成功之道6 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting一、销售基本概念及原理7 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting1、销售的概念卖感觉（创造感觉）卖需求（满足需求）卖产品（刺激感觉）8 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 买卖 推销 营销 个人销售 小机构销售 大机构销售2、销售的形态与特质 选择
3、目标 / 利益市场 主动出击 兵法家 客户管理9 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 产品推销 服务推销 商品供应 创造价值综效 推销式销售 顾问式销售 创造感觉、创造价值 注重细节 双赢伙伴关系 命运共同 专业形象 方案 / 项目销售成功在于 不是 销售的销 售10 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting3、销售之核心感觉销售之始：决策点：关系本质：信 任价 值安 心11 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting
4、 为什么老总销售总是最好？第一，具有调动一切资源的能力第二，理解老总的心态和想法第三，快速切入并及时决策第四，拥有更多信息第五，拥有员工的“生杀”大权12 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 员工如何创造与老板一样的销售业绩？第一，了解资源，并取得可以调用资源的最大权利第二，具有企业经验，理解老总的心态和想法第三，快速切入并拥有临时决策权利（领导充分授权）第四，拥有更多信息与领导分享第五，拥有售前支持员工的“生杀” 权13 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting二、机会评
5、估与客户筛选14 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting1、基本思路是否会赢是否值得投入评估项目 客户筛选产业机会评估成熟度评估竞争条件评估将有限资源投入在最适时机客观条件的成熟度影响主观销售的成功15 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting1、产业客户成长模式： 高度成长 渐进成长维持稳定 衰退2、产业客户规模： 具值得拉入的量足以承担商品与服务成本3、产业客户的竞争状况： 高度竞争一般性竞争少数垄断优势4、产业客户挑战与您商品之相关性 具显性需求具隐性需求需低度相关5、产
6、业领袖之成熟度 已具成功示范效果已规划具明显方向尚未规划产业机会评估16 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting1、客户需求： 已决定进行项目 规划中项目具潜在需求项目 2、财务状况及预算： 良好财务状况 财务状况不佳 已具满足够预算可能有初步预算 尚未有预算 3、急迫性： 高急迫性、具备驱动机制 一般性，不具驱动机制 4、时间性： 具固定时间排程 具时间伸缩性 无时间安排 5、可满足公司战略价值 具足够之重覆采购性 具参考及示范价值 可发挥公司目前竞争优势 高获利状态 6、风险评估： 高度不确定性模糊状态 低不确定性成熟度评估17
7、中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting1、商品服务之相容性具差变化相容性一般拒容性比竞争者不相容 2、与客户过去关系已具往来关系并具优势印象已具往来关系但具劣势印象比竞争者更具良好关系比竞争者具较差关系3、客户高层决策对公司之看法： 具足够之信任度 模糊印象 比竞争者不具信任度 4、对客户决策模式之掌握清楚客户之决策模式难以模索不得其门而入 5、对决策者之利衡关系 具备利衡之资源 不具利衡关系 比竞争者更具劣势 6、是否具有其他非相关因素 公司具有优势因素 平分秋色 竞争者具有优势因素竞争条件评估18 中华咨询 版权所有Broadmi
8、nd Broadmind ConsultingConsulting大产品与小产品销售的关键区别大产品与小产品销售的关键区别QualifyQualifyQualifyQualify的五个要素：的五个要素：vv是否有需求是否有需求vv是否有足够的预算是否有足够的预算vv时间是否在三个月内、半年内、一年内时间是否在三个月内、半年内、一年内vv企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识vv企业变革：企业是否正在进行变革企业变革：企业是否正在进行变革19 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting三、大客户拓展
9、策略与销售计划20 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting1、大客户基本需求分析有形无形立即 长远创造价值 解决问题 决策性 管理性 操作性技 术显性需求 隐性需求 建设计划 政策方向 规划中项目 潜在问题/损失 决策者压力/威胁 竞争驱动因素21 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting面对不同对象包装不同卖点（不同层次的需求满足）需求/动机卖点/诉求利益/价值决 策 者维 护 者使 用 者22 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingC
10、onsulting2、需求与解决方案之关系3、拓展策略需求/动机 解决方案特色 客户效益/量化价值优先顺序下套方案架构准确价值诉求点客户需求优先顺序与层次决策模式分析特色及竞争诉求包装目标客户拓展策略解决方案特色差异化特色层次23 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting4、决策模式分析（1）客户组织图解析时间评估者 决策者 影响者 核准者 使用者 支持者 反对者拜访目的 行动计划预期结果销 售 策 略 与 销 售 计 划24 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting（2）决策分
11、析原则1）区分决策者、使用者的角色及其决策的影响力2）了解授权架构（直接探测及间接查访）3）了解决策流程及其瓶颈4）发觉潜在抗拒力量（受害者？）5）了解最终决策者的周围潜在影响力6）分析部门间的彼此利害关系7）选定潜在内部销售员8）潜在黑马及鱼翁得利者？25 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting5、销售与营销管理基本架构知己知彼需求价值知他竞合 选择优势分析资源整合决策分析 需求与竞争分析营 销 管 理26 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting咨询销售路线图发现 线索基本
12、 判断高层 见面高层 次/ 规模 讲课调 研方案 设计讲方 案标书 制作案例 考察IT 规 划谈 判签 约系列讲座巩固优势重点搞定，绝对关键尽量少犯错误，保持优势路径目标指标责任人pipelinequalified建立好感 进一步 qualify设计路径建立优势确定优势利润/立项/ 预算/竞争 对手/决策 人及状态/ 影响因素/ 决策程序董事长总经理主管副总董事长总经理主管副总董事长总经理主管副总直接主管董事长总经理主管副总直接主管市场/ 销售总监总监及 以上总监或 专家销售或 总监专家或高级以上 顾问或总监建立 内线内线 反馈27 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind C
13、onsultingConsulting 潜在竞争者： 竞争者之销售目标： 竞争者之优劣势： 可能采行之策略： 可能提供之价值： 可能之相应策略： 直接面对：（以什么差异价值） 影响购买及决策条件： 部分切割（蚕食法则）： 拖延决策： 关系运作： 市场牺牲策略：6、预先模拟竞争者之销售策略 28 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting7、销售策略与兵法（反败为胜的案例分析）产品供应商竞争对手A方客户销售：推荐 IBM、高维、 台湾某IBM、高维、台湾、国外 汽车行业等十一家联合其他没进入前三名的公司 联合厂商的上级第二轮选型，更换负 责
14、人；第一轮A方出 局策略： 针对反对A方 的销售员 与他上级结盟 ，搬倒他IBM：国际、大、有经验高维：单纯技术、有案例 台湾：技术、案例优势都是劣势 BPR+ERP岗位、绩效-精细化 管理-日本模式（他们目标）类比公司成长文化上与客户一致特点：务实、严谨、 民主、集中 负责人：成功企业家 自信、强势案例背景顾问：失败的地方顾问：一汽SAP经验、德国博士与顾问充分沟通1、和厂商是 竞争对手，初 次合作。 2、从来没有 自动车行业经 验 3、新业务 4、第一次碰 到IBM国际品牌喜大、轻小 价格高 内部决策效率低软硬件一体化服务 与联想品牌联动弱点：IBM强势的对 我的风险 利用：企业家的自信 除了顾问讲，没有任何关 怀总经理带病讲课 全国巡讲 国家经贸委520培训总会计师：反复 制造、仓库： 财务： 资源：东南区经理、项目 经理、售前顾问资源：总经理、高级副总裁3人、 总监3人、顾问6人、销售1人11月初步定IBM 12月初转为A方，1月 9日签定合同29 中华咨询 版权所有Broadmind Broadmind ConsultingConsulting销售策略与兵法谋略（反败为胜的案例分析）产品供应商竞争对手A方客户销售：推荐 IBM、高维、 台湾远景IBM、高维、台湾远景、
