pac生产绩效系统pdf_生产经营管理_经管营销_专业资料

《pac生产绩效系统pdf_生产经营管理_经管营销_专业资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《pac生产绩效系统pdf_生产经营管理_经管营销_专业资料（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 第一单元 生产绩效管理概念 第二单元 绩效管理系统流程 第三单元 劳动力生产绩效试算 第四单元 PAC的导入步骤_日集团 第五单元 工厂降低成本改善活动个案研讨 第六单元 生产系统设计与作业编成 大量 生产 多种少 量生产 成本 降低 售价 降低 企业 获利 需求 多样化 社会所 得提高 社会购 买力增加 生产型态演变 1. 在生产工厂仍是以人为主把原材料和机器设备善用而实施生产至于 生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之如下图 生产量(产品) 生产额(价格) 投 入 要 素生 产 资 源产 出 量 人(Man) 材料(Material) 设备(Machine) 情报(Inform

2、ation 生 产 力= 劳动生产力=附加价值 / 从业人员数 原材料生产力=附加价值/原材料使用量 设备生产力=附加价值/机器台数 生产额 总销售额当期产品买进成本 (式1) 附加价值 生产额(材料费购入另件外包费) (式2) (加工金额) 2. 3.7(1) (1)生产过剩的浪费 说明 内容 原因 方策 不需要的东西 不需要的时候 生产不需要的 数量。 流动的阻碍 库存在制品的增 加 不良的发生 资金回转率的减 低 材料零件先取用 计划柔软性的阻 碍 人员过剩设备 过剩 大批量(箩筐)生 产 大型快速的机 械 一直生产的计 划 Full Work System 1个流 Kanban的彻底

3、换线换模Single 化 少人化 平准化生产 3.7(2) (2)库存的浪费 说明 内容 原因 方策 材料/零件/装 配品等都是停 滞状态。这些 不仅在仓库 连工程间的半 成品也包括在 内。 交期的长期化 改善的发生源 多 到处都有空间 的浪费 搬运/检查的发 生 资金周转的增 加 有库存认为是 当然的意识潜 在 设备的Layout 不恰当 箩筐生产 浊流的发生 先行生产 思惑生产 向库存挑战的意 识革命 U字型设备配置 平准化生产 生产的整流化 Kanban的彻底 换线换模Single 化 3.7(3) (3)搬运的浪费 说明 内容 原因 方策 不需要的搬运 物品的移动 拿下拿上重新 装入还

4、有 长距离或搬运 的流动活性 度的运作不好 也是问题。 到处都是空间 的浪费 生产力的降低 搬运工数的增 加 搬运设备的增 设 伤痕打伤的发 生 工厂布置规划 不好 箩筐生产 单能工 坐下作业 活性度低 U字型设备配 置 流水生产 多能工化 站立作业 专人送料 活性系数的提 高 3.7(4) (4)制造不良的浪费 说明 内容 原因 方策 材料不良加 工不良检查 抱怨修整等。 材料费的增 加 生产力的降 低 检查要员工 时多 不良抱怨增 加 基于检查下游 重点 检查的方法基 准等的不完备 标准作业的欠 缺 自动化标准作业 防呆措施(愚巧法) 全数检查 品质是工程中制造 出来 建立没有卸下装上 的

5、流水生产 品质保证度的确立 3.7(5) (5)加工的浪费 说明 内容 原因 方策 本来不需要的 工程或作业 认为好象是需 要的加工。 不要工程不要 作业 人员工数的增 加 作业性的低落 不良的增加 工程顺序的检讨 不足 作业内容的检讨 不足 治具的不完备 标准化的不彻底 材料的未检讨 工程设计的适当 化 作业内容的重新 检讨 治具的改善和自 动化 标准作业的彻底 VA/VE的推进 3.7(6) (6)动作的浪费 说明 内容 原因 方策 不需要的动作 没有附加价值 的动作忽快 忽慢的动作等。 人员工数的 增加 技能的隐藏 化 作业的不稳 定 不要的动作 离岛式的作 业 职人气质的 蔓延 工厂布

6、置不 完善 教育训练未 实施 流水生产务必编入 U字型设备配置 表准作业和标准 作业 动作改善原则的彻底 3.7(7) (7)等待的浪费 说明 内容 原因 方策 材料、作业、 搬运、检查等 所有等待和余 裕以及监视作 业。 人、作业、时 间、机械的浪 费 半成品库存的 增加 浊流的发生 设备配置不完 善 前工程的 Trouble 能力的 Unbalance 大批量生产 平准化生产 产品别配置(U 字型) 防呆措施(愚巧 法) 自动化 Cycle机内换模 4. 基本作业内容 不适当制品设计所造成的作业 例:不良设计 无标准化 不适当的品质标准 管理者的计画能力所造成的无效时间 例:资材计画不周全

7、 不稳定的日程计画 机械设备的故障 事故发生 作业者劳动意愿所引起之无效时间 例: 迟到 旷职 怠慢 作业方式不良所造成的低能率作业 例:不适当的工程安排 不良的布置 不适当的作业动作 企 业 总 负 担 时 间 看 得 见 的 总 生 产 时 间 看 得 见 的 总 无 效 时 间 制品 总作 业内 容 须 除 去 的 无 效 时 间 实 际 劳 动 时 间 有效 时间 类别 作业内容 理念 附加价值行为 物的加工、变形、变质、组立 削减 补助行为 物的取置、治具装设、空手移 动、分解 削减 无 附 加 价 值 多余行为 探查、挑选、检查、改变方向、 调整位置 废止 重复行为 重复同样目的之

8、动作 废止 无用行为 等待、捉取、思考、搬运、材 料堆放 废止 5. 各 种 新 式 管 理 手 法 导 入 企 业 内 推 动 推 动 成 果 发 表 活 动 尚 未 落 实 成 效 ? 任何管理手法要落实才有成效 1.PAC Performance Analysis and Control 实施效率的分析与管制 倡导者:日本能率管理协会,门田武治 PAC是基于作业能力的维持及人员(设备) 的 实施效率 提高的一种手法 2. 指针 计算式 说明 能率 良品数量标准时间无标准时间 直接时间 计算出实际生产所使用 的时间与产出量标准时 间之比率 这项指针是 现场主管的管理指针。 直接 率 直接时

9、间 总出勤时间 计算出总出勤时间与 实际工作时间的比率 这项指针是服务部门的 管理指针。 总合 效率 良品数量标准时间无标准时间 总出勤时间 =能率直接率 计算出总出勤时间与产 出量标准时间之比率 这项指针是高阶主管及 计画部门的管理指针。 无标 时率 . 无标准时间 直接时间 直接时间内应有而未 设定标时之比率 这标 示能率指针的信赖度。 其它副指针 例如:等待率、 间接率、 非就业率、 加班率 (另详加说明) 3._ 管理指针必须维持在正常的管理基准内在管理基准内是正 常在管理基准外是异常必须明确的区分。对于异常指针 必须要做解析以便诱导出使能率正常的改善课题。 管理基准的设定有下列2种方

10、式。 下限 基准 上限 幅度 一般管理基准的幅度 能率 100% 5% 直接率 85% 5% 但有些部门为90% 5% 例如装配部门 管理幅度评价 4._ 各指针每个月的振荡情况做为管理的 参考一般而言前月与当月差应在 5% 之内。 振荡评价 100 (2) 102 (2) 95 (2) 98 (2) 97 (2) 5._ 区 分 项 目 课 题 管 理 等 待 回 馈 到 人 员 计 画 及 生 产 量 计 画 材 料 等 待 充 实 在 库 管 理 及 入 库 管 理 设 备 等 待 设 备 保 全 管 理 的 强 化 等 待 时 间 品 质 等 待 品 质 资 料 回 馈 至 不 良 发

11、 生 的 部 门及 检 查 部 门 进 行 不 良 低 减 之 分析 。 6._ 区 分 项 目 课 题 换 模 、 换 线准 备 准 备 时 间 的 标 准 化 准 备 时 间的 低 减 彻 底 做 好 事 前 准 备 导 入 Q D C 手 法 设 备 及 模 具修 补 设 备 保 全 的 管 理 彻 底 化 外 来 工 作 适 当 分 配 安 排 外 来 工 作 间 接 时 间 教 育 运 用 等 待 及 工 作 时 间 外 的 利用 实 施 计 画 教 育 7.PAC(1) (1)科学的标准时间 测定并评价实施效率,进行个人管理时,是以”标准时间”作 为基准尺度的. 实施效率是”针 对

12、既定的制造方式或作业方法实施作业而 衡量的效率而言”,而把此种制造方式或作业方法用时间为 量表现出来的就是标准时间. 作业实施效率(作业者责任的部分)在80%一90%以下时,表 示在一天的时间的运用中,一定有机械操作.定员.作业动作 或者是标准方法或正常状态等某一方面有显著的差错存在. 能把制造方式或作业方法的问题点显示出来的是标准时间. PAC中的标准时间要注意: 尺度 .正确性.一贯性.绝对性 误差小,公平的.可靠的.国际 间通用的. 标准速度一以high task或low task 作为标准速度应先确定 宽放率不可过大一以免评价不准.亦易失公平 7.PAC(2) 刺激太大的效率奖金制度有

13、时对作业者的效率提高反而有妨碍. 因为作业者常会对将来作业条件的变化产生高度的不安感(不习 惯的新设备.新作业方式的引进,配置变更.管理的强化.体力或健 康衰退的效率低下.等等一收入减少的不安),而且也担心经营 者方面的减低单价(rate cut),社会的压力也很重.实施效率或工 作量常被一股强的抑制力押至一 个适当的水准,以致上升幅度 极其微小. 在PAC中,期待以赋予第一线督导者的指导动机,以替代作业者 对经济(金钱)的动机. 第一线督导者透过指导随时指导作业员接触员工,消除三无一” 无关心”.”无气力”.”无责任”,恢复其活力,第一线督导者是 PAC制度成 败的关键. (2)第一线督导者

14、的指导能力取代金钱的刺激 7.PAC(3) (3)实际效率按职位责任别分层分离管制 产出工时 工 厂 综 合 实 施 效 率厂 长 稼 动 率课 综 合 实 施 效 率课 长 稼 动 率组 综 合 实 施 效 率组 长 稼 动 率工厂实勤工时(就业工时) 工厂实际工时 厂长责任 除外工时 课长责任 除外工时 组长责任 除外工时 作业员责 任浪费工时 课实际工时 组实际工时 稼动率(直接率)为管理者的责任 作为实施效率是作业者责任 7.PAC(4) (4)有关实施效率的分析报告 1加工效率与准备 效率分离 2配员与作业速度 之差异分析 4手作业实施效率 的分离 5机械使用效率 3掌握不良或重修

15、的损失 容易发掘问题点准备作业. 作业者自由度大.容易造成时间的浪费 有无过剩人员 作业速度太快或缓慢 仅以合格数计算产量工时 不良品的加工工时包含进去计算 产量工时.分别计算分析实施效率 含有机械时间的作业,仅仅将其中手作 业的部份计算实施效率,作为作业指导 的参考数据 标准机器使用时间对实绩机械 时间 在PAC制度下因仰赖第一线督导者指导能力之发挥,故作业实态必 须让领班及管理者 掌握,通常须按照个人别.制程别.线别之实绩分析报告之效率分析的 要点如下: 7.PAC(5) (5)调整适正配员的机动部门例 由于每天缺勤人员与产品的变化.影响各制程的定员人数的控制.因此成立 机动部门以有限的保有人员做最有效的利用,随时支持缺员的部门. 1机动部门的优点 促进人员过多或不足之融通.迅速决定配置 可以严格执行人员定员配置的方针 促进提高实施