激烈倍增法则

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1、1激励倍增法则激励倍增法则激励倍增法则激励倍增法则激励倍增法则：激励倍增法则：美国管理学家彼得提出利用赞美激励员工，赞赏别人所付出的，要远远 小于被赞赏者所得到的。 激励倍增法则的管理启示激励倍增法则的管理启示员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆，就会 明白做人和管理的真谛。 喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的惩罚。在 人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们 更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。赞赏别人所付出的要远远小于 被赞赏者所得到的。要是我们都善于夸奖他人的长处

2、，那么，人际间的愉快度将会大大增加。 在管理中，管理的对象是人，管理者也是人。因此，激励的倍增效应同样是适用的。 激励倍增法则的运用激励倍增法则的运用要想使你的下属始终处于一种工作的最佳状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖 励。 松下电器的创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到， 但我知道你们能做到。“他要求管理者必须经常做为员工“端菜“也即服务的工作，尊重员工， 激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和 肯定，才激发起了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰碑。 在海尔，其员工的工资并不是最高的，只比青岛的平均

3、工资水平略高一点儿。尽管如此， 海尔的员工对自己身为海尔的一员都有很强的自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式， 是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式。据海尔的激励模式一书介绍，在 海尔，以员工命名的“操作法“有二百余项。 松下和海尔的激励之所以很显成效，就是因为它们使员工得到了施展个人能力的机会， 并通过有效的机制对他们的能力进行了肯定和奖励。中远集团从他们的做法中受到了莫大的 启发。经过一系列的建设，现在中远已经建立起了一套行之有效的员工激励制度。在公司高 级领导会议上，中远总裁会经常强调这句话：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你 们鼓励员工了吗？“中远现在在世界各地有五千

4、多个外国雇员。这些人与中远的国内员工一 样，都以被评上中远劳模为荣。在国内的一些企业中，老板总是强调引进最先进的技术设备， 却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。 特别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇用职业化的管理人员后会发生经理 人员的“背叛“，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有2些公司内部人员流动率每年高达 50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在 这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。 2001 年，中远集团在 8 万名员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和 描述，让员工找出他们满意什么，不满意什么。 调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有： 成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑 战性、工作的反馈程度、薪酬、福利等等，不满意的因素是奖励措施等。 在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。所 以，对员工的激励，物质是基础。在这个基础上，我们要向员工提供诸如发展空间、受到尊 重、施展抱负等的机会。做到了这些，我们就能收获很多。