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1、基于战略实现的薪酬决策1内容页码1.概述 31.1 薪酬的本质 41.2 薪酬管理的战略意义 61.3 薪酬管理的职能定位 71.4 典型的薪酬体系 81.5 常见的薪酬管理问题 102.基于战略实现的薪酬决策202.1 战略性薪酬决策的内容212.2 战略性薪酬决策的过程 232.2.1 制定薪酬策略242.2.2 价值评估272.2.3 薪酬调查362.2.4 薪酬方案设计393.薪酬体系的运行与维护523.1 实施薪酬方案533.2 COMPA薪酬体系维护6021.概述31.1 薪酬的本质货币资本回报最大化股息人力资本回报最大化薪酬股东员工货币资本投入人力资本投入231价值创造价值评估价
2、值分配41.1 薪酬的本质 由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险：委托人：面临代理人的道德风险道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，致使委托人利益受损。代理人代理人：面临委托人（货币资本）可能进行的逆向选择逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。道德风险的规避思路道德风险的规避思路：委托人通过进行科学的分配机制设计科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束实现激励相容约束；委托人通过进行科学的分配机制设计科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是
3、其最优选择履行合同是其最优选择。 即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。和代理人利益最大化的努力水平。逆向选择行为的规避思路逆向选择行为的规避思路：1、信号甄别模型信号甄别模型：通过合同设计合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。2、效率工资理论效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质的劳动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。51.2 薪酬管理的战略意义1建立内部价值秩序 强
4、化公司核心价值观2提高战略技能采购能力 保持公司核心竞争力3激发核心人员价值创造力 提高持续发展能力4合理分配剩余价值 实现公司与员工共赢薪酬管理61.3 薪酬管理的职能定位激励 分选薪酬管理绩效管理人力资源获得开发与培训员工关系管理留才计划人力资源规划 职位管理1234567明确组织战略技能组合，为人力资源管理 提供整体规划，是人力资源管理体系内部 一致性的指南。明确组织战略技能整合与运营模式，是人 力资源管理体系有效性的基础。建立组织战略技能价值体系，为组织 战略技能采购、保有和优化提供足够 的指导和支持。组织终极追求的实际表现，是检验组 织战略技能体系有效性的试金石。战略技能采购战略技能
5、培育与提高战略技能发挥效率的润滑剂战略技能保持71.4 典型的薪酬体系（1）价值的 量化报酬要素的权重、各等 级的点值转换 方法赋予反映薪酬结构的点 值薪酬 提升职位晋升薪酬 结构以市场和所完成的工作 为基础技能水平技能认证以及市场定价技能的获得以市场和经过认证的技 能为基础能力水平能力认证以及市场定价能力的开发以市场和能力开发为基 础价值评 价对象报酬要素（计点法）技能模块能力1职位薪酬体系2技能薪酬体系3能力薪酬体系81.4 典型的薪酬体系（2）程序职位分析 职位评价 薪酬调查优点清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值 支付薪酬缺点潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题管理者 关注点员
6、工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作安排、薪酬和 预算控制 成本技能分析 技能认证 薪酬调查持续性学习 灵活性 人员精简潜在的官僚主义 对成本控制能力要求较 高有效地利用技能 提供培训 通过培训、认证和工作 安排控制成本能力分析 能力认证 薪酬调查持续学习 灵活性 水平流动潜在的官僚主义 对成本控制能力要求较 高确保能力能够带来价值 增值 提供能力开发的机会 通过认证和工作安排控 制成本员工的 关注点寻求晋升以增加个人收 入寻求技能提高以增加个 人收入寻求能力改善以增加个 人收入1职位薪酬体系2技能薪酬体系3能力薪酬体系91.5 常见的薪酬管理问题动态薪酬静态化等级重叠度过小薪酬定位不准薪酬基
7、础与组织结构不匹配薪酬调整方式不当薪酬结构失衡等级范围过窄薪酬理念缺失薪酬战略模糊123456789101.5 常见的薪酬管理问题薪酬战略模糊薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部 制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。企业薪酬战略模糊主要表现为：管理人员仅仅知道应该向员 工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什 么方式支付、究竟付多少等等。薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列 之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬 与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程 中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的
8、发放等造成困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理过程中存在的通病，是 导致其他关键点失控的根源。1111.5 常见的薪酬管理问题薪酬理念缺失后果主要表现说明薪酬理念明确了企业在薪酬管理 方面所倡导的价值导向，是薪酬 体系的灵魂。企业薪酬理念缺失主要表现为： 管理人员不知道是应该按照员工 所承担的责任和风险为基础来支 付和调整工资，还是应该按照员 工的行政级别、服务年限、技能 水平、工作业绩等其他因素为基 础来支付和调整工资。 薪酬理念缺失在薪酬体系设计过 程中的表现是：设计人员在选择 付酬因素的时候非常困惑，往往 抓不住薪酬体系应该倾斜的重点 对象、付酬因素选择不当、付酬 因素权重设置不合理等
9、问题。薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺 乏内部一致性。这种薪酬体系在 运行后，会造成一系列的薪酬沟 通障碍，向员工解释的时候常常 自相矛盾，而且导致企业运行过 程中的无效人工成本逐渐升高， 人员结构失衡等后果。2121.5 常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬基础是企业进行内部价值分 配的依据，常见的有以职位为基 础，以能力（或技能）为基础和 以业绩为基础三种形式。薪酬基础与组织结构不匹配的现 象主要集中在那些以职位为基础 进行薪酬体系设计的企业。比较 典型的情形是企业的组织结构因 业务发展或其他因素频繁调整， 任职者的工作范围和职责也经常 随之变动，致使以职位为基础的 薪酬体系无法很好的体现任
10、职者 的工作价值。薪酬体系的内部一致性受到严重 质疑。建议： 一般对于采用直线职能制，且组 织结构比较稳定的企业，宜采用 以职位为主、以能力（技能）和 业绩为辅的薪酬体系；对于以矩 阵制为主，经常进行项目制运作 的企业，宜采用以能力（技能） 为主、以职位和业绩为辅的薪酬 体系。薪酬基础与组织结构不匹配3131.5 常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬定位明确了企业的薪酬水平 在市场上的相对位置，决定了企 业在劳动力市场上的竞争地位， 是企业薪酬外部竞争性的直接体 现，是衡量企业薪酬体系有效性 的重要特征之一。企业薪酬定位不准确主要表现为 ：企业在薪酬定位时选择了错误 的劳动力市场、选择了错误
11、的参 照对象，导致错误的薪酬定位， 薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工 成本支出水平、人员结构、人员 流动性等造成严重影响。它也是 导致员工满意度下降、内部管理 成本加大、体外循环增多的一个 非常重要的因素。薪酬定位不准4141.5 常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬结构由各种薪酬单元组成， 这些薪酬单元一般可分为静态薪 酬（基本工资等）、动态薪酬（ 绩效工资、奖金等）和人态工资 （福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要有两种表现： 一是薪酬结构残缺，一是各类人 员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬 体系在运行过程中缺乏足够的灵 活性，无法满足多数员工
12、在薪酬 方面的不同需求。而薪酬单元的 组合比例失调，如固定工资比例 过高，绩效工资比例过低则容易 导致薪酬的激励作用无法有效发 挥。薪酬结构失衡5151.5 常见的薪酬管理问题后果主要表现说明等级范围是指薪酬标准中同一薪 酬等级上下限（最高薪酬与最低 薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬 体系是否具有足够弹性和延展性 的重要标志之一。无法有效区别同一等级内的职位 差异、人员差异和业绩差异。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬 的提升空间过小。在以职位为基 础的薪酬体系中，容易导致员工 之间因为职位晋升而进行排挤等 恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱 了薪酬体系对组织内部结构调整 的适应性。（随
13、着外部环境当中 不确定性因素日益增多，企业对 组织结构进行调整的频率已经变 得越来越快。）等级范围过小6161.5 常见的薪酬管理问题后果主要表现说明等级重叠度是指相邻等级范围的 重叠程度，是衡量薪酬体系是否 具有足够弹性和延展性的另一个 重要标志。平抑了低等级的最高薪酬水平， 抬升了高等级的最低薪酬水平。在以职位为基础的薪酬体系中， 容易导致员工之间因为职位晋升 而进行排挤等恶性竞争行为的发 生。 同时，过窄的等级范围大大削弱 了薪酬体系对组织内部结构调整 的适应性。（随着外部环境当中 不确定性因素日益增多，企业对 组织结构进行调整的频率已经变 得越来越快。）等级重叠度过小7171.5 常见
14、的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬结构中的动态薪酬在设计时 一般都是与企业的经营业绩、团 队业绩或者个人业绩相关联，以 实现企业与员工之间风险共担、 利润共享的一种制度安排。动态薪酬静态化最常见的一种形 式是绩效工资和奖金的发放没有 和绩效考核结果挂钩，另外一种 是动态薪酬的发放虽然与绩效考 核结果挂钩，但是绩效考核结果 不是实际绩效的真实反映。第一种现象常导致“干多干少一个 样”、“出工不出力”的后果，第二种现象常导致动态薪酬的发放流 于形式。它们都严重的影响了员 工的工作积极性，使薪酬体系的 激励作用无法有效发挥。动态薪酬静态化或异化8181.5 常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬调整
15、是薪酬管理过程中非常 重要，但恰恰被许多企业忽略的 一项工作。薪酬调整主要有两种 形式：一是根据市场薪酬水平的 变化趋势、组织的发展状况、经 营管理模式调整以及战略重心转 移对现行薪酬体系进行调整，二 是根据职位、个人业绩、个人能 力的变化等对员工个人的薪酬水 平进行调整。许多企业的薪酬体系在实施后的 几年里一直都没有根据内外部环 境的变化及时进行调整。 对于采取以职位为基础的薪酬体 系的企业，常常由于职位管理制 度不完善，在职位的职能范围发 生变化和调整后没有及时对该职 位的相对价值及时进行评估，重 新确定薪酬等级和薪酬标准，也 会导致薪酬调整失灵。 对于采取以技能或者能力为基础 的薪酬体系的企业，缺乏与之相 配套的技能或能力认证机制，或 者认证机制不完善，也会导致薪 酬调整失灵。所导致的后果包括：企业薪酬水 平与市场水平严重背离、企业的 薪酬基础失效。薪酬调整方式不当9192.薪酬决策建立基于战略实现的薪酬体系202.1 战略性薪酬决策的内容薪酬体系设计原则外部公平性考虑因素与活动比较企业间 薪 酬水平 工资调查 福利调查薪酬战略薪酬目标怎样制定？决策薪 酬理念 薪 酬定位
