訂單的處理

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1、1摘要摘要透過主生產排程 MPS 模組轉換輸入產銷營運計劃，包括預測需求的部份， 然後結合使用 MRP 模組，系統依據確認的計劃命令真實地多階展開，彙總各 階層真正所需的料品，並將它們的資訊送入生產計劃。用主生產排程 MPS 來 驅動製造程序，能避免料品短缺，昂貴成本的單據發行或派遣，等到最後又要 重新排程，和無效率的預先分派資源等缺點。關鍵詞：主生產排程 MPS、生產計劃2前言前言MPS(Master production schedule)又稱主生產排程，其主要功能在於明確定義 出在每一個時所需要產出的最終產品數量以符合市場需求。主生產排程為一個 短期生產計劃，其規畫水平通常為 2-4 個

2、月，且定期更新計劃，其更新計劃頻 率通常以週為單位。主生產排程上承整體生產計劃(aggregate planning)，下接物 料需求計劃(MRP)，是生產計劃中相當重要的一環。主生產排程的項目包含期 初存貨、生產預測、顧客已訂訂單量、預計庫存量、計劃生產量、可訂購數量。 以下將主生產排程分成以下幾點探討:一、主生產排程的定義 二、主生產排程的對象三、MPS 編製原則 四、MPS 作業流程 五、主生產排程的效益 六、主生產排程的限制 七、生產規劃與主生產排程的區別3一、主生產排程一、主生產排程的定義的定義主生產排程 MPS 是預先建立，由主生產計劃員負責維護，是確定每一具體 的最終產品在每一具

3、體時間內生產數量的計劃。這裡的最終產品是指對於企業 來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。 這裡的具體時間，通常是以周為單位，有些情況下，也可以是日、月。主 生產排程詳細規定生產什麼、什麼時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產 排程根據客戶合約和市場預測，把經營計劃的產品系列具體化，使之成為展開 物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計畫過渡的承上啟下作用。 主生產排程必須考慮客戶訂單和預測、未完成訂單、可用物料的數量、現有能 力、管理方針和目標等等。因此，MPS 是生產計劃工作的一項重要內容。 二、二、主生產主生產排程排程的對象的對象MPS 的計劃對象主要是把生產

4、規劃中的產品系列具體化以後的出廠產品， 通稱最終項目，所謂最終項目通常是獨立需求件，對它的需求不依賴於對其他 物料的需求而獨立存在。但是由於計劃範圍和銷售環境不同，作為計劃對象的 最終項目其含義也不完全相同。 1、在為庫存而生產（Make to Stock，MTS）的公司：用很多種原材料和部件製 造出少量品種的標準產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為 MPS 計劃對 象的最終項目。 。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估 計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而 MPS 的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式， 類似一個

5、產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃 BOM。 2、在為訂單而生產（Make to Order，MTO）的公司：最終項目一般就是標准 定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS 的計劃對象可以放在相當於 T 形或 V 形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果產品是標準設計或專項，最 終項目一般就是產品結構中 0 層的最終產品。 3、在為訂單而裝配（Assemble to Order，ATO）的公司：產品是一系列結構相 同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和通用部件組成。每項基本 組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車） ，從而可形成一系列規格的變 型產品，可將主生產計劃設立在基本組件

6、級。在這種情況下，最終項目指的是 基本組件和通用部件。這時主生產排程是基本組件（如發動機、車身等）的生4產計劃。三、三、主生產主生產排程排程的編製的編製原則原則主生產排程是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現 生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到 提高，並及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越 可用物料和可能能力的項目。在編製主生產排程時，應遵循這樣一些基本原則。1、最少項目原則：用最少的項目數進行主生產排程的安排。如果 MPS 中的項 目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選 取產品結構不同的級

7、，進行主生產排程的編製。使得在產品結構這一級的製造 和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。 2、獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計 劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS 應該列出實際的要 採購或製造的項目，而不是計劃清單項目。 3、關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。 對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。 如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項 目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用 高，含有貴

8、重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。 也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言， 是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。 4、全面代表原則：排程的項目應儘可能全面代表企業的生產產品。MPS 應覆 蓋被該 MPS 驅動的 MRP 程式中儘可能多數組件，反映關於製造設施，特別是 瓶頸資源或關鍵工作中心儘可能多的信息。 5、適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性 維修作為一個項目安排在 MPS 中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心 的能力。 6、適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產排程制訂後在有效

9、的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系 統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。 5四、四、MPS 作業流程作業流程1.所有需求的彙總：根據銷售預測、客戶訂單及其他需求(如安全庫存量)計算出 工廠總需求，此需求是何時必須解決?由此決定 MPS 所涵蓋的時期。2.作成生產規劃： 將所有的需求展開，轉變成生產規劃，此時必須檢討銷售目標、存貨水準、庫 存週轉率是否可滿足客戶需求，同時亦須考慮主要生產瓶頸，包括機器產能及 人力工時，選擇訂單做成出貨計劃，存貨計劃及生產計劃，此時應注意生產率 必須為產、銷、財務部門所同意。3.形成 MPS：生產計劃與生產率

10、一確定後，即可將各系列產品之生產總數轉成 個別產品之生產排程，此時系統考慮到下列幾點因素: (1)庫存可用量 (2)採購及生產的經濟批量 (3)個別產品的累計前置期間 (4)時段的區別 (5)計劃的用料清單4.模擬 MPS 可行性：MPS 是否可行、需要修改，此時檢查 MPS 是否有原料短 缺的情形(如以完工日期為準)，如有，表示此 MPS 仍不可行，必須修改。但此 時檢查的是購料時間較長或採購成本較高的原料，而不是所有的原料。5.MPS 的系統輸出： MPS 主要輸出的是 MPS 報表，即生產規劃單，可使生產管理人員計劃和控制 MPS，同時，MPS 是 MRP 的前端輸入，驅動著 MRP。在

11、 MPS 階段，既然已 將可引起需求變動的因素減到最低(利用時間柵欄之凍結區、協議區、規劃區， 來決定 MPS 的排程要求是否可變動，可使 MRP 免除了這些變動，而營業人員 也可從 MPS 得知可承諾的訂單交貨期。6五、主生產排程的效益五、主生產排程的效益1、提高交期準確性 增進顧客服務品質交期的準確度，對顧客而言是最重要的考量因子。尤其 在現今供應鏈體系中，當任一環節有所延誤時，將會造成後續環節之生產供應 關係中斷。在傳統的做法上，若一間工廠並無法對自身產能做精確預估，則可 能發生兩種情況： (一)不顧產能極力接單，此情況容易造成延遲交貨。 (二)預留產能，保守接單，此情況容易造成產能閒置

12、。生產排程即幫助工廠， 以所有之產能，在充分考量各種限制下，推估所能處理之需求，得出各需求之 交期。這可促使接單極大化、產能利用極大化、訂單延遲極小化。2、平衡機器使用率與在製品數量 一般而言，機器使用率與在製品數成反向比。工廠常見為提昇機器使用率 而下料過度密集且多，但卻使在製品在瓶頸站前快速堆積。這將加長產品製造 週期，同樣的也因為庫存成本增加，使現金流動不佳。但若下料太緩或太少， 則雖減少了在製品數，卻也可能造成機器使用率不佳之後果。生產排程可藉由 對瓶頸站處理能力之推估，得出適當之下料節奏，以平衡考量機器使用率之提 昇與在製品數量之降低。3、迅速反應變動因素，加強工廠應變能力彈性是評核

13、一個工廠生產能力的重要指標，彈性的展現之一是工廠在面臨 生產環境變更時，是否可快速做出最適切之因應。這種變動包含急插單件與機 器故障。急插單件之隨意插入生產或瓶頸機器之意外故障，對一個接近滿載之 生產系統，其實會造成連鎖效應使生產系統大亂，生產效率大降。生產排程系 統在此則以其快速重排程能力，使生管人員預知採用何種行動所可能引發之生 產失序，從而挑選較好的生產決策。4、降低人力需求，提高生產效率 生管人員主要負責之工作本為生產活動安排與產銷協調，然以高科技行業 而言，由於人工生產排程過於繁雜，通常將耗費生管人員大部分精力。致生管 人員無力從事其他生產改善活動。當生產愈益複雜時，生產排程不是超出

14、人力 之所能，就是人力在時效性已無法滿足。電腦化之生產排程系統，可完全解決 上述問題。7六、六、主生產主生產排程排程的的限制限制MPS 必須結合管理者的觀念，生產計劃、績效評估、驅動著整個 MRP 的 子系統，牽一髮而動全身，因此，可能影響 MPS 成效的幾個問題，必須注意： 1.超量計劃與產能負荷不平均： 負責生產計劃的人，為了促使生產部門如期達成生產目標，忽略了實際的生產 情況，將計劃量提高，增加 MPS 太過，往往使得關鍵性瓶頸的工作中心無法如 期完工，且製單工令越積越多，製單工令的優先順序也被打亂了，生管人員花 費時間在跟催的工作上。而其他的工作中心，因為計劃量多，多採購、多製造 的結

15、果，生產線上堆積了的一大堆的半成品，徒然虛耗生產庫存成本，因此 MPS 的訂定必須是適切可行的。2.過度的變更： 工廠作業常因以下幾點變動、導致 MPS 隨之變更。實際產出與計劃相左、實際 出貨與計劃不同、製造和採購的績效與理想不符、銷售變更、工程變更。這些 變更都將牽動整個 MPS 的改變，包括 MPS 的數量、時間、優先順序都隨之改 變。MPS 既不能面對變更而不變，但也不能變動的太頻繁而影響其子系統如 MRP 或 CRP 產生一連串的變化。因此適當的改變並維持 MPS 的穩定，使生產 有效率的進行是絕對必要的。3.資料不準確：銷售預測不準、庫存料帳不符、訂單及出貨資料錯誤，均將影響 MP

16、S 及其子系 統的準確性，因此管理者應關切輸入資料的正確、即時及有效，以確保 MPS 順 利的計算及運作。4.過度仰賴電腦系統作業： 目前市面上多種的套裝軟體可以做 MPS 系統，但人的預測，參與及判斷仍屬必 要，例如訂定政策及目標，避免資訊泛濫、過濾訂單、製單，使 MPS 的負荷平 均並減少其變動，決策能夠有效進行，均是操作 MPS 之生產規劃人員所需注意 的。8七、生產規劃與主生產排程的區別七、生產規劃與主生產排程的區別生產計劃並不等於 MPS，生產計劃的目的在訂出某一產品系列的生產率、 調整存貨高低或未完成訂單的多寡，以保持生產穩定，特別是為涉及季節性變 化的銷售而生產。只可用做粗略的產能規劃的指導，進一步說如果要實際進行 供料和生產的具體計劃，將生產計劃作細部性的表達，即衍生出大排程作業計 劃(MPS)，或稱產銷排程作業。生產計劃所涵蓋的時間較長，如一年或二年以 上，MPS 涵蓋的時間則較短，要足夠包括採購加上製造、委外所需的最長時間， 通常為半年或一年，以週或日為時段。生產規劃與主生產排程的區別： (一)生產規劃所規劃的對象是產品群組(如 IBM PC 組裝，HP PC 組裝