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1、LOGO招聘技巧与面试技巧教程曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子说 ：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要 这个人对了，世界也就对了。人对，世界就对了技能 知识价值观 自我定位 需求
2、 人格特质表面的潜在的讨论：我们需要什么样的人？胜任素质冰山模型费用项目占工资的百分比（）元 新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查 费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58 注：上表是根据美国人力资
3、源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。招聘失误的代价各种招聘渠道的效率招募途径 平均工作留任率 工作任期得分员工推荐 61.25% 120.36“走进来” 58.4% 98.89职业机构 48.4% 91.5广告 44.8% 88.92美国劳工部统计：美国劳工部统计： 填补一名员工流动后的职位空缺的成本填补一名员工流动后的职位空缺的成本 是新聘员工年薪的是新聘员工年薪的1/31/3目前企业之怪状5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏 性的干 10%的人正在等待着什么=不想干 20%的人正在为增加库存而工作=蛮干
4、、盲干、胡干 10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动 40%的人正在按照低效的标准或方法工作=低效劳动 只有15%的人属于正常范围，但绩效不高=勉强合格招聘产出金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者经理指南序号一线经理人力资源经理（1）列出特定岗位的职责要求，以便协助进 行工作分析在一线经理提供资料的基 础上编写工作描述与工作 说明书（2）向人力资源部提供对未来雇员的要求以 及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计 划（3）描述出职位的围度，与人力资源部一起 设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动（4）同候选人面谈，做出人
5、员选择对候选人进行面试、筛选 ，将可用者推荐给一线经 理“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职 不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。 曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就 走了。“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就 辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少 人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么 都没发生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓 的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不 能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这 个节骨眼上，老员工也就留不住了。
6、小知识 员工离职的232原则1招聘工作的重要性2招聘策略与招聘体系3面试的前期准备4面试过程控制与面试技巧5人员录用与反馈目 录PART 1 招聘工作的重要性招聘是指企业为 了发展的需要， 根据人力资源规 划和工作分析的 要求，寻找、吸 引应聘者，从中 选出适宜人员并 予以录用的过程 。什么是招聘？ 招聘是企业通过各种方式 方法使人手/人才/人物最终加盟 并较长期优质服务于企业的一种 手段！人物人手人才高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升有关招聘的两个重要观念：a.求职&求才 b.宁精勿滥PART 1 招聘错误带
7、来的损失1 有形成本：招聘、选拔和培训费用2 无形成本：工作效率下降、其他员工工作量增加、士气低落、企业的不良声誉PART 2 招聘策略与招聘体系招聘策略的选择最优秀的人内部选拔工作经验优先补充眼前空缺单一化生手最适合的人外部招聘整体素质优先未来发展需要多元化熟手OR没有圣人!PART 2 招聘策略与招聘体系招聘的基本流程明确职位空缺分析招聘需求编制招聘计划 发布招聘信息筛选合适简历测评面试定薪、录用、背景调查、入职人力资源规划职务说明书PART 2 招聘策略与招聘体系招聘计划管理1 内容人员需求清单招聘信息发布时间渠道招聘广告招聘者选择方案招聘截止日期招聘费用预算2 分层次编制招聘计划集团
8、区域 项目3 招聘计划的审批与执行PART 2 招聘策略与招聘体系招聘渠道的选择渠道优劣适用网络招聘（通用） 成本低 时效长 覆盖广针对性较差通用性职位网络招聘（专业）专业类职位报纸广告覆盖广 宣传效果好成本高 时效短短时间大规模招聘现场招聘成本低 直观层次较低 时效短基层员工招聘猎头公司针对性强 成功率高成本高高层管理或技术人才内部推荐成本低 针对性强容易产生裙带关系通用性职位校园招聘可塑性强 效率高无经验 稳定性低长期储备骨干人才职介所速度快 成本低服务质量差基层员工批量招聘PART 2 招聘策略与招聘体系招聘渠道的管理1 以网络招聘为主导信息发布的统一性、规范性信息更新的及时性2 谨慎的
9、选择现场招聘会现场招聘会的时间点提前邀约应聘者，以提高现场招聘会效率PART 2 招聘策略与招聘体系测评方法1 面试2 笔试3 心理测试4 情景模拟/评价中心5 笔迹分析6 星座、血型 成本最低 方便操作 直观有效 应用广泛PART 2 招聘策略与招聘体系各种测评方法在招聘中的应用PART 3 面试的前期准备面试准备失败了你就在为面试失败做准备 !PART 3 面试的前期准备招聘人员的要求1 HR面试官：招聘工作经验，熟悉公司人事政策、制度2 专业面试官：专业知识，专业工作经验，管理工作经验3 判断、评价及认知能力，人际敏感度4 客观、公正5 面试技巧及人员测评技术6 熟悉公司的状况及空缺岗位
10、要求1、面试官的培训与认证为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。2、面试场地选择选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写3、其他准备工作房间（比较安静独立）室温、光线座位（位置、椅子）时间（通知时间、面试时间）求职者的资料、准备的问题4、读懂职位需求1 知识、学历、专业2
11、技能、工作经验3 性格特征4 沟通、协调5 分析、判断、创新6 团队协作职务说明书技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质表面的潜在的5、如何筛选简历如何筛选简历职务说明书简 历匹配拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性?经 验：职业进程？过去作了什么？完成/执行/管理还是参与？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证 明 人：推荐函？证明人？小提示：问问自己通过阅读简历，是否对该应聘者留下好的印象。1 简历中的哪些内容符合职位要求学历、专业、工作经验、职称等2 不符合岗位要求的地方是否在可容忍的范围内如：学历略低，但
12、经验丰富经验略浅，但有同行业经验职位略低，但有同行业知名企业经验3 简历中有无明显疑点 如：职业经历中的空白期；频繁的工作转换等案例职位名称：主任建筑师【工作职责】1、负责独立完成所负责项目的从前期到施工配合各阶段的设计统筹工作；2、对助理建筑师工作进行技术指导和安排。【任职资格】1、建筑学/城市规划专业本科以上学历，八年以上建筑设计院工作经验，持一级注册建筑师资格证优先；2、能独立承担大中型项目的全程设计，具备优秀的方案创作能力和手绘能力，沟通协调能力强，专业软件操作熟练，具备良好的职业操守。案例PART 4 面试过程控制与面试技巧面试的基本流程对应聘者表示欢迎 核实应聘者学历背景及工作经历
13、提问、聆听、评估、判断了解、核实简历中的疑问点简要介绍公司及职位状况回答应聘者提问并结束面试PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制1 沉默与鼓励2 转换求职者的说话方法或总结3 掌握过程主动权PART 4 面试过程控制与面试技巧面对特殊的应聘者1 过度紧张的面试者，请他谈谈自己擅长的工作2 少言被动的面试者，提开放性及带有评论性的问题3 滔滔不绝的面试者，提具体的问题，态度温和而坚定地打 断PART 4 面试过程控制与面试技巧面试提问清单1 导入性问题2 关于工作经验的问题3 关于工作能力的问题4 关于求职动机的问题5 其他疑点问题核查PART 4 面试过程控制与面试技巧*完整的行为
14、事例事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后 取得的结果。*不完整的行为事例欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。*假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。1、引导式问题:渐入佳境定义： 询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。目的： 建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。举例： 与高管岗位应聘者如何导入？2、行为式问题：穷追猛打定义： 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及分析相关问题和处理问题的综合能力。举例
15、：置业助理搞定最难缠的客户1.提出一个开放式 的问题，询问应聘者过 去经历中的一种情形的 处理行为式问题的步骤2.按照STAR的结构 逐步深入地挖掘细节 ，获取信息3.通过多个行为式 问题进一步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程 中反映出的一些潜在 问题进行求证PART 4 面试过程控制与面试技巧STAR 行为面试法SSituation 情景 TTask 目标 AAction 行动 RResult 结果PART 4 面试过程控制与面试技巧与行为有关的问法z 举一个当你的例子。 z 讲述一下你的具体例子 。 z 你有过的经历？讲述一 下这样的经历。与行为无关的问法M你对有何看法？ M如果你会怎样做？ M。如果是你，你也许会 怎样做？”n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果PART 4 面试过程控制与面试技巧理论性问题、引导型问题和行为性问题3、以
