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1、* *1 1PART 3 组织5. 组织设计的基础6. 人事与人力资源管理附C. 职业生涯7. 变革、压力与创新管理* *2 2第5章组织设计的基础5.1 组织结构的要素5.2 影响组织结构的权变因素5.3 组织设计的应用5.4 你如何创建学习型组织5.5 组织文化若拿走我的财产 但留给我这个组织， 五年之内，我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德.P.斯隆二、组织设计的任务和原则组织设计的任务l组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性l典型组织系统示意图l内容 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计组织设计的原则l统一指挥原则l控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式l责权对等原则l柔性经济原
2、则总经理副总经理 （主管营销）制造部 经理副总经理 （主管生产）销售部 经理广告部 经理研发部 经理采购 主管分销经理 （ 主管 仪器类）分销经理 （ 主管 电器类）产品 研究 主管客户 研究 主管质检部 经理制造 主管运输 主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图*6n就名词意义上而言，组织是指有意识地组织起来并且 达到某一特定目标而组合起来的群体。n该定义有四个特征：有明确目标。有意识的组合并精心进行权力设计和分配。管理的权力或协调的权力集中在专职行政官员手中， 从而达到预期目标。组织是一群人为了共同目标结合起来,组织本身是永存 的,而组织人员可能不稳定。“铁打的营盘流水的兵”5.1 组
3、织结构的概念*7n就动词意义上而言，组织强调计划、领导和控制等过程的管理，包括组织结构单元之间的联系、组织结构形态的变化、组织变革、组织发展、组织冲突以及组织凝聚力的形成过程。n达夫特认为：组织的定义(1)是社会实体;(2)有确定的目标;(3)有精心设计的结构和协调的活动性系统;(4)与外部环境相联系。组织的关键要素是由人及其相互关系组成的。*8n组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组 织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来 描述。n1.组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和 管理者的管理跨度；n2.如何由个体组合成部门，再由部门到
4、组织，这也 是由组织结构来确定的；n3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效 沟通、合作和整合。5.1 组织结构的要素*9n组织结构的六个要素：n工作专业化：工作的细分程度n指挥链：权力与命令的传递链条n控制幅度：上级直接指挥的下级数量n职权和职责：岗位上的权力与责任n集权和分权：权力集中与分散的程度n部门划分：相似工作的划分原则*105.1.1 什么是工作专业化 传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉；有效利用不同员工的技能；减少工资的支付 现代观点认为：劳动分工并非越细越好。工作专业化在没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生 产率。但在某一点上，由工作专业化产
5、生的人性不经济(无聊、疲劳、压力、 低生产率、劣质品、旷工、高离职流动 率等)表现出来，会超过专业化的经济 优势。人性非 经济影响专业化 经济影响高 生产率 低低 工作专业化 高*11n 管理范围是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延伸到组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题，是组织设计的基础。 n 传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。n 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。5.1.2 什么是指挥链*125.1.3 什么是管理幅度n管理幅度：一个管理者能够有效地指
6、挥下属的数量。一般中高层5-7人为宜，基层8-15人为宜。n传统观点：高层经理的管理幅度比中层经理的小，中层经理的管理幅度比基层管理者的小n影响管理幅度的权变因素有：下属成熟度；下属工作任务的相似性；任务的复杂性；下属工作地点的相近程度；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格。*13p 职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。职权 与组织内的一定职位有关，而与担任该职位管理者的个人特 性无关，它与个人没有任何直接的联系。直线职权：这些管理者有权指导下属人员的工作并无须征得他人 意见而作出某些决策；“直线”意味着对组织目标的实现具有直接贡献
7、参谋职权：支持、协助、提供建议、减轻直线管理者的信息负担一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是参谋的，完全取决于 组织的目标p 职责：与管理职权相对应的应承担的责任；授权不授责，就 会给滥用职权创造机会。5.1.4 什么是职权和职责*14直线职权与参谋职权人 事 总 监总裁采 购 总 监财 务 总 监助理研 发 总 监营 运 总 监事业部 C事业部 B事业部 A人 事 经 理采 购 经 理财 务 经 理营 销 经 理制 造 经 理直线职权 参谋职权*15n管理名言所有权力都易腐化，绝对的权力则绝对地会腐化。英阿克顿勋爵 *16关于职权与职责的观点 现代观点古典学者迷信职权，但 现代观点认为职权
8、只是 这样一种权力:一种基于 掌握职权的人在组织中 所属职位的合法的权力 ，是与职务相伴随的。而权力(Power)是指一个 人影响决策的能力，职 权只是更广泛权力概念 的一部分 传统观点职权是把组织紧密结合 起来的粘合剂； 强调权责对等；管理者只能下授执行职 责,但最终的责任永远不 能下授；要对直线职权与参谋职 权进行区分*17思考p为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年 薪3万元的总经理秘书打交道？p在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上 的大臣也会对他们很客气？p“师范”的意义？*18职权与权力的对照人力资源首席执行官财务营销生产研发会计权力核心生产营销财务研究开发职权层次职
9、能人力资源A.职权B.权力职权是由一个人在组织层级中的 纵向职位决定的；权力则是同时 由他的纵向职位和他与组织权力 核心的距离所共同决定的。一个人在组织中晋升得越高，他 与权力核心的距离就越近；未必 需要有职权才能产生权力，因为 一个人可以向权力核心的内圈作 水平移动而不必往上升迁。*19*20权力的种类(French & Raven)种 类来 源强制权 （coercive power）基于害怕的权力奖赏权 （reward power）由于可分配有价值的东西而具有的权力法定权 （legitimate power）基于在正式的纵向组织中所处的地位而具有的 权力，即职权专家权 （expert po
10、wer）基于特长、专有技能和知识的权力建议权 （referent power）基于个人所拥有的独特智谋或个人特质而具有 的权力*21小建议：如何获得权力？(P191)n尊重他人：获得别人的尊重n发展权力关系：进入一个权力圈n发展小团体：有一群关系密切的人n控制重要信息：持续不断地学习n获取资历：要有耐心经历风雨n分步获得权力：韬光养晦*22n权威不仅仅来自你所处的地位，更来自你在这个岗位上所创造的价值！n权力是上级授予的，但威信则是自己树立的。 陈育新*235.1.5 集权与分权如何区分制约 因素集权/ 分权企 业 规 模生 产 技 术管 理 条 件外 部 环 境规 模 大规 模 小关 联 大
11、关 联 小完 善不 完 善变 化稳 定集 权少多多少少多少多分 权多少少多多少多少*24 按职能划分部门：根据所做的工作将员工分成不同的部门， 如研发、财务、生产、后勤、人力等。 按产品划分部门：根据公司主要产品领域将员工分成不同的 部门，如女鞋、男鞋、服装、配件等。 按顾客划分部门：根据顾客的问题和需要将员工分成不同的 部门，如批发商、零售商、政府等。 按地区划分部门：根据服务地区将员工分成不同的部门，如 北部、南部、中西部、东部等，这是一种比较好的划分方式 。 按过程划分部门：根据工作或客户流程将员工分成不同的部 门，如办毕业手续等。5.1.6 部门化原则总经理人事部总经理办公室法律事务部
12、财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部 经理生产 经理营销 经理财务 经理A产品总经理按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部 经理生产 经理营销 经理财务 经理B产品总经理总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部按地区划分的部门化组织市场部经理零售商部法人团体部 批发商部按顾客划分的部门化组织总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部 财务部送配电部按流程划分的部门化组织*30部门化新趋势古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续 在许多大
13、型组织中得到使用 。新的趋势是采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵化的部 门划分得到完善。*315.2 影响组织结构的权变因素n战略性因素n规模性因素n技术性因素n环境性因素*325.2.1 两种组织结构模式n机械式组织(mechanic organization,也称官僚式组织)n提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化；认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；组织高度非人格化，人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。n有机式组织(Organic organization,也称适应
14、性组织)n提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式；不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的，能处理多种问题；保持低程度的集权，员工对问题可以做出迅速反应。*33机械式组织和有机式组织的对比n严格的层级关系 n固定的职责 n大量的规则 n正式的沟通渠道 n集权的决策 n高耸的结构n合作(纵向的和横向的)n不断调整的职责n少量的规则n非正式的沟通渠道n分权的决策n扁平的结构机械式组织有机式组织*345.2.2 战略对组织结构的影响n组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，而目标体现在组织的总体战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。n组织结构应当服从战略，
15、如果组织战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。nAlfred Chandler通过分析50年的企业历史资料，得出结论：n追求多元化战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。n采取成本领先战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好地取得成功。*355.2.3 规模对组织结构的影响n大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向 及纵向的分化, 规则条例也更多，组织更机械化n但这种关系并非线性的,规模对结构的影响强度在逐渐减弱n例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械化了，再增加 500人，不会影响很大。n而只有300名员工的组
16、织，如增加500名员工，就可能使它变 为更机械式的结构*365.2.4 技术对组织结构的影响n任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为 产出时所使用的过程和方法。n通过研究得出的结论是：组织的有效性取决于技术与结构 的适合程度，组织中采用的技术在常规化程度上是各不相 同的n愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结 构与常规技术相配合；n愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。*375.2.5 环境对组织结构的影响n 组织环境是管理决策的一个限制因素，也是一个 影响组织结构的主要因素。n 从本质上说：n机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；n有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。*38p 特点：分工程度很低，正规化程度低，高度集权，员工队 伍松散，权力关系明确，反应迅速，非常灵活，运行成本 低，责任清晰，所有者决策的正确与否直接影响企业的成 败，适合业务单一或初创的小企业p 如下图：一家
