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1、培训规划师 如何建设高效培训体系 Training System DesignerHow to build a effective training system讲师：刘向明 2培训管理过度进化：招聘门槛蘑菇定律：成长速度彼德原理：有效晋升组织记忆：经验依赖自我复制：内生增长本次讲座的关键词u课程库、模块化、SOP、健脑房、破唱片、金字塔3第一章 认识篇什么是培训体系4体系及规划培训体系 1.知识/技能体系u课程库、SOP2.人员开发体系u归化融入、文化设计u晋升管理、生涯规划u管理培训生 3.绩效管理体系u绩效考核、绩效评估u绩效指导、绩效激励u持续改进培训体系规划1.培训目的规划u知识的一
2、致性u行为的一致性 2.培训资源规划u培训内容规划u培训形式规划u内训师培养机制 3.培训执行规划u培训需求调查u培训现场管理u培训效果评估5培训目的组织层面的培训目的1.组织弹性2.核心能力3.资本转换4.收益转化5.流程效率6.组织记忆7.员工感受个人层面的培训目标1.工作态度2.工作技能3.多样技能4.专业合作5.内部沟通6.管理知识7.领导技能6龟兔赛跑第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了态度决定一切Attitude：主体对客体的情感倾向和理性概括目标：态度7工作者对工作的情感倾向和理性概括1.赎业债 Expiating sinful soul2.讨生活 Making a living
3、3.打石头 Cutting a stone4.长技艺 Developing craft 5.砌石墙 Making a wall6.建教堂 Building a cathedral7.渡世人 Saving people工作态度8奖品是小鱼，兔子不感兴趣奖品是胡萝卜，乌龟不感兴趣价值观决定态度Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径1.终极价值观：理想的生活方式2.工具价值观：达成理想的路径9第二次兔子全力以赴，领先乌龟好几公里。赢了！技能决定成败技能培训：SOP，形成职业本能目标：工作技能10第三次比赛的终点在几公里外的河对面。兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。在复杂环境中，多样技能决定成败
4、。目标：多样技能11多样技能特种兵的价值：多 样技能单一技能的麻烦u帕金森定律：u工作会自动放大以 适应分配给工作的 时间。单一技能的结果u结构化人才短缺12第四次兔子负责陆路，乌龟负责水路能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作目标：专业分工13专业分工团队化工作设计工业革命的产物1.科学管理原理2.工业流水线工业化专业化标准化集约化后工业化工业化个性化14兔子和乌龟愿意合 作，但语言不通， 无法交流，合作的 效率还不如单干沟通是合作的前提目标：内部沟通第五次15沟通1.自我沟通：自我意识、内心对话、自我评 价 2.人际沟通：角色定位、情绪互动、倾听表达 3.团队沟通：会议主持、会议发言、冲突
5、处理 4.组织沟通：上行沟通、平行沟通、下行沟通 5.管理沟通：任务分配、过程控制、成果合并 6.文件沟通：提案、报告、通知、备忘录 7.领导沟通：动机激励、情绪引导、观念启 发16第六次狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力目标：管理知识17知识知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、 词汇、概念、常识、事实和程序。知识的演化过程1.神学：象征逻辑2.玄学：关联逻辑3.科学：因果逻辑知识的一致性u知识结构、基础概念、基础原理u认知模式、推理方式、判断标准18第七次狮子王学了管理学，知道如何管理兔子和乌
6、龟害怕狮子王，都躲得远远的管理知识不一定成事，领导方式足够坏事目标：领导技能19领导leader，领导者；leading，领导的过程 leadership：领导(力)领导者、追随者和情景三 者互动共变形成的状态。新时代的挑战 1.独立的劳动者 2.开放的社会 3.知识工作者20第二章 执行篇如何建设培训体系21培训体系规划规划的五个阶段1.目的规划：为什么要做培训2.手段规划：用什么方法培训3.执行规划：做哪些培训4.资源规划：利用哪些资源5.控制规划：如何控制培训过程和效果22一 培训形式1.外委培训 Outsourcing：外部教育机构、培训机构授课指导 Lecture：讲座、研讨、委托培
7、训、学院接替安排 Understudy assignment：助理，继任计划导师教练 Mentoring & coaching：师徒制度自我学习 Self-learning：指定阅读、工作扩大工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换领导替代 Substitutes for Leadership ：规范、预案模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯思维训练 Way of thinking：主题讨论、预设立场讨论23常规培训外委培训外部培训教育机构1.大学，如MBA、 PMP2.培训公司，如公 开课3.咨询公司，如咨 询
8、项目组4.顾问公司，如高 管教练授课指导主题讲座、专题研讨u基础原理u基础技能u通用技能注意要点1.结合工作情景2.按学科体系选择主 题3.技能行为化24个性化指导接替安排1.继任计划2.管理培训生3.助理、见习4.制度性休假导师教练1.导师制度v人与人的关系v例如高管辅导、项目 专家、入职导师2.教练制度v单项技能关系v例如：主题研讨、情 景讨论、模拟董事会255 自我学习指定阅读u企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册 、设备操作手册、服务规范手册、领导行为手册 、危机处理预案指导阅读/读书会u综合管理类教材、专业管理教材u定期讨论26读书会性价比最高的方式 Reading club人
9、数：1015人，自愿+指定目的1.团队学习2.知识一致3.相互督促4.相互启发27公共教育教材，例如：管理学、组织学、组织行为学市场营销、财务管理、项目管理心理学、领导学、人力资源管理注意1.知识的稳定性、系统性2.知识的结构性、条理性书籍286 工作轮换技能丰富化管理Skill enrichment management职能、职级分割导致技能单一技能单一形成技能短缺的同时人员过剩任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资交叉培训：各职能相互培训岗位轮换：一专多能的T型人才297 领导替代降低对领导的依赖1.用章程替代个人意志2.用规范替代随意行为3.用预案替代临时决策4.用组织记忆替代经验把决策
10、变成流程把领导变成技能308 情景模拟工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展工作样本：v关键任务模拟，如设备操作、顾客接待情景模拟：v文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访情景讨论：v讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失户外拓展：v团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟319 评估指导行为评估：以行为规范为基准的评估能力评估：以胜任力模型为基准的评估评价评估：以良好评价为基准的评估生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基 准的评估 3210 思维训练主题讨论，头脑风暴预设立场讨论，魔鬼建议健脑房，针对性思维训练u目标思维u情景思维u对象思维u系统思维u细节思维u过程思维33思维类型平面型，发
11、散思维直线型，线型思维立体型，系统思维发散思维：跳跃性、开放性、主动性线型思维：继承性、闭合性、被动性系统思维：多极性、整体性、指向性系统思维：当发散思维和线型思维的关系由排 异关系演化成共生关系时形成的思维方式34思维的对象性依赖思维：崇拜挑战思维：批判与原生家庭的对象关系高度相关当成长经历中的体验被唤醒时，与体验共存的 思维方式也被唤醒，需要很强的自我察觉能力对象思维：输赢目标思维：结果思维的对象性特征弱化后，呈现出目标思维35推理过程象征性：神学，缺陷：拜物关联性：玄学，缺陷：因果不明因果性：科学，缺陷：学习周期长根据某种外部特征的一致性而推导出结论根据事物之间的伴生/排斥关系而推导出结
12、论根据事物变化的原理和机制而推导出结论36二 培训内容1.基于心理素质的能力（abilities）u自我管理、对象关系、人际互动、情绪智力u心理层面的能力，受潜意识模型控制 2.基于工作情景的能力（techniques）u上行沟通、下行沟通、会议发言、会议主持等u人际层面的能力，受下意识习惯控制 3.基于工作任务的能力（skills）u工具使用、任务流程、任务标准等u逻辑层面的能力，受理性意识控制 4.基于思维习惯的能力u元认知、批评思维、创新思维37课程库(例)针对全体人员的培训1.职业意识2.商务礼仪3.情绪智力4.思维方式5.问题处理6.时间管理7.人际沟通8.团队意识9.压力调节10.
13、终生学习主管晋升前的培训1.情景思维2.对象思维3.下属激励4.下属指导5.绩效面谈6.会议主持7.团队管理8.追随能力9.冲突处理10.组织沟通38中层经理晋升前1.目标管理2.任务管理3.预算管理4.授权管理5.职能沟通6.商务呈现7.规则制定8.标准开发9.过程控制10.绩效诊断高层经理晋升前1.目标分解2.结构塑造3.趋势预测4.风险评估5.公众展示6.团队开发7.文化建设8.变革发动9.混乱驾驭10.模糊决策39营销/销售营销1.顾客需求定义2.顾客体验分析3.市场信息收集4.竞争对手分析5.产品推介6.渠道管理7.定价策略8.终端管理9.促销管理10.品牌管理销售1.商务沟通谈判技
14、巧2.客户分级及资信调查流程3.客户档案建设与维护4.客户拜访流程5.销售展示流程6.客户异议处理流程7.客户回访流程8.销售促成与签约9.售后服务流程10.客情关系维护40财务/HR1.统计核算2.报表编制3.现金管理4.单证管理5.成本管理6.资产管理7.税务筹划8.预算管理9.财务预测10.管理会计1.人员规划2.面试甄选3.薪酬福利4.员工激励5.培训开发6.绩效评估7.工作分析8.工作设计9.流程设计10.员工关系41生产运营1.现场管理2.安全管理3.品质控制4.成本控制5.设备管理6.工艺管理7.流程管理8.订单管理9.物流管理10.仓储管理生活/工作平衡u健康讲座u心理辅导u婚
15、姻家庭u亲子教育u投资理财u生涯发展42三 培训资源课程库u标准化：概念准确、逻辑清晰u系统化：学科系统、运营系统u模块化：相对稳定、持续改进u课程开发三步曲：外部采购、内部模仿、自主开发讲师库u内容一致、风格一致u讲师开发三步曲：内容复制、形式复制、自主发挥43需求评估工具1.胜任力网格 2.开发线路图 3.职业通路网络 4.绩效问题诊断 5.绩效评估 6.需求调查 7.员工满意度调查Need/Want44横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力 纵向：19各职能的职能胜任力横向、纵向都与课程库相对应 123456789职能 管 理 开 发决策层E 顾营物人财信生创危高层D 客销流力务息产
16、新机中层C 服管管资管管管管管基层B 务理理源理理理理理操作层A 岗位培训职 级招聘标准、归化培训、入职培训、核心能力1 胜任力网格(competency grid)45招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为： 归化入职核心能力培训、 4职能的专业知识、专业技 能培训；C职级的领导技能培训123456789职能管 理 开 发决策层E 顾营物人财信生创危高层D 客销流力务息产新机中层C 服管管资管管管管管基层B 务理理源理理理理理操作层A 岗位培训职 级招聘标准、归化培训、入职培训、核心能力应用46职位说明书中注明1.可轮换职位2.可晋升职位3.晋升之前应轮换的职位例如：1.销售部渠道经理2.营销部品牌经理3.HR部流程经理4.财务部预算经理2 开发线路图473 职业通路网络把工作设计成多通路发展，形成内部人员开
