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1、绩效管理体系绩效管理体系 赵磊 培训师 2010年 CHRP管理学的角度1绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.经济学的角度3绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.社会学的角度绩效从观察和测量的角度不同，其结果也不同理查德.威廉姆斯认为：在持续不断的沟通中对这个评估实施动态的管理,将他们的绩效 与俱乐部的目标相结合,建立事前计划、事中管理、事后考核三位一体的系统,提高整个 俱乐部的绩效,实现组织的目标的过程
2、我们称为绩效管理。 绩效管理是一个持续交流的过程,是员工和领导之间达成协议来保证完成的,最重要的是 绩效管理意味着领导和员工之间的持续的、双向的沟通,并在协议中对以下问题有明确的 要求和规定 绩效管理是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上,达成共识的过程,也是帮助员 工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程 所谓”绩效管理”.是指主管领导对被领导者在实现目标和履行职责方面,运用量化记分的 办法,对德、能、勤、绩、廉五个方面所取得的效果、成绩进行考察和评估的过程 从整个考核工作来看考核是以提高员工工作效率和提高员工自我管理能力为最终目的的 、系统的、持续的工作因此应该将这一工作称为
3、绩效管理 约翰伊力一切维奇将绩效管理定义为:高管层、经理层和主管层使员工绩效与公司目标 相互沟通的过程，绩效管理是一个持续交流的过程,该过程由员工和其直接主管之间达成 的协议来保证完成,协议中对未来工作达成明确目标和理解,并将可能受益的组织和管理 及员工都融人到绩效管理的系统中来。 摩托罗拉给出的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程.绩效沟通的位置突显.他们 认为,沟通贯穿绩效管理的整个过程,不仅仅是年终的考核沟通,而是强调全年的沟通和全 通道的沟通。 罗伯特巴克沃将绩效管理定义为:它是一个持续的交流过程该过程是由员工和他们的直 接主管之间达成的协议保证完成并在协议中对未来工作达成明确的目
4、标和理解。 所谓绩效管理是指对员工及其工作状况进行评价,通过对员工工作结果的评价来体现其在 组织中的相对价值和贡献程度.可以说,绩效管理是人力资源管理的核心,是企业实施一切 人力资源管理制度、机制的基础 具体来讲,绩效管理是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源 并通过对行为结果的回馈,采取更好的组织路径以达成组织目标的行为.绩效管理的特点 就是在于它的全面性和系统性,其目的是为了提高效率。历史上各个阶段的绩效管理的定义历史上各个阶段的绩效管理的定义系统论： 管理控制 与目标实现沟通论 交互与开发开发与 评价论 发现与识别 人才绩效的概念：绩效结果过程（行为/素质）绩效做了
5、什么(实际收益)能做什么(预期收益)绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归 类的问题，是企业中常见的评价方式类的问题，是企业中常见的评价方式绩效评估表绩效评估表个 人 与 团 队 绩 效任务绩效周边绩效时间，成本 质量，数量责任感 合作性保曼模型客观考核主观考核绩效绩效完成了工作任务绩效结果或者产出绩效结果过程绩效做了什么（实际收益）能做什么绩效行为什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 基于基本职业管理者的认识来理解绩效管理基于基本职业管理者的认识来理解绩效管理概念定义与解释区别关系绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作 绩效问题持续进行的沟通过程。
6、 它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指 导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环 节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导 向，而且重视达成目标的过程绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从 上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效 和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作 业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩 效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩 效考核。 绩效管理绩效考核注重日常管理注重日常管理 和系统性和系统性注重内容设计和注重内容设计和 评估方法本身评估方法本身人才价值有序理解的基础：人数资源不等于人力资源
7、，因人才价值有序理解的基础：人数资源不等于人力资源，因 此在人才管理上投入的精力和时间也需要符合此在人才管理上投入的精力和时间也需要符合20/8020/80法则法则帕雷托的20/80法则2080人数资源人力资源不同类型的人才不同类型的人才人力资源用不同的绩效管理手段人力资源用不同的绩效管理手段唯一性唯一性普遍性普遍性低低价值价值高价值高价值核心人才核心人才通用人才通用人才独特人才独特人才辅助人才辅助人才企业在不断的发展中，不同阶段的资本内涵不同，过企业在不断的发展中，不同阶段的资本内涵不同，过 去分享是土地资金等，今天资本已经是人去分享是土地资金等，今天资本已经是人持续创新有创造力的想法具有客
8、户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作人力资源的竞争技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值技术资源和竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产自然资源的竞争市场竞争的几个发展阶段资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值资本资源和竞争人力资本论的提出（从历史看现代）人力资本论的提出（从历史看现代）土地资本 劳动力1906年 欧文提出：人力资本 扩展了资本的内涵 一切产生收入的资产为资本20世纪50年代 科学家卢卡司发现战败的国家经济快速腾飞 发现：教育的价值，对人的投入 人口质量学提出20世纪80年代 系统的创始人：舒而茨来我国讲学
9、，推动人力资本的研究与开发 对人力的投入，产生巨大价值 1972年获得诺贝尔经济学奖 投入包括：教育，培养，开发，激励与约束中国是人口大国 但却是人力资源小国 更是人力资本小国 物以稀为贵年，世界银行公布国家及地区的 投资指数中，第一将人力资本做为要素评价： 自然，生产，人力，社会四要素企业经营权与所有权 两者和二为一企业经营权与所有权 逐渐分离企业经营权与所有权 完全分离不同阶段雇佣人力资本的特征不同阶段雇佣人力资本的特征执行的角色 管家型经理人对经理人的要求部分参与经营的角色 将军型经理人完全参与经营与决策的角色 诸侯型经理人年薪制，因能力与市场 稀缺性支付薪水人力资本 报酬与激励的特征年
10、薪制，以经营业绩导向 评价绩效收益年薪制+股权制， 以企业经营业绩和长久发展 来衡量组织绩效，影响个人绩效案例：某企业的股权使用导致企业经营利润下滑的案例人才评价的三驾马车人才评价的三驾马车？以结果为基础 的考核体系以行为为基础的 考核体系以素质为基础的 考核体系绩效结果方式方法内在潜能绩效管理的四个主要组成部分绩效管理的四个主要组成部分绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈1，指标设计符合企业战略与策略要求 2，目标设定有差异化要求 3，目标确定方式尽量采用参与式1，针对不同层次不同岗位采用不同的考核 方式 2，结果考核多于过程考核 3，考核注重过程的沟通 4，选择定性定量的考核方法1，实施中及时
11、跟进并做好过程检查监督 2，关键事件记录法则 3，量化工作标准与要求1，业绩达成及情况分析情况反馈 2，员工能力提高执行反馈 3，晋升与调整计划反馈 4，薪酬激励政策反馈个体绩效=企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效 和组织绩效，因此评价要素也不同和组织绩效，因此评价要素也不同组织绩效=？案例：战略影响组织人员的配置，影响分子公司之 间的工作关系业务重点起 步 期快 速 增 长 期成 熟 期客 户 增 长 率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客 户 增 长 率客 户 增 长 率组织结构核心能力l 争夺市场份额l技术能力/网络计划 与建设能力l
12、渠道开发能力总经理网络市场销售l争夺高端市场份 额l保持市场份额l市场研究/能力l市场细分/营销能力l网络成本控制能力总经理网络市场销售新产品客户发展l开发在网客户的 价值l控制成本l深层服务能力l新技术开发能力l新产品开发能力l网络成本控制能力总经理网络市场客服新 产 品客户发展客户保留客服销售客户保留n 各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远 近还有直接关系科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案下人力 资源配置与评价方式是有巨大差异的-+方案三方案二方案一 有利于实施 促进企业文化转变集团营销中心选择 容易退回老的模式 过渡性选择 彻底改变公司经营思 想 改革难
13、度较大 人才资源和管理能力要求较 高 目标模式 有利于科龙品牌的建 设 科龙品牌销售公司与专业公 司的销售部冲突大 成本较高 可选方案专业公司经营销售公司制造分公司利润中心成本中心集团销售公司专业制造公司按 品 牌按 产 品按 地 区集团科龙品牌销售公司专业公司冰 箱空 调销 售制 造不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入各项业务间关联/协同度总公司涉入业务经营程度财务投资式在投资组合中购买价值未达到标准 的业务单元，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的 营运，以确保其达标无误 在价格和时机达到最佳状况时，售 出某些业务低高低高战略建构式主要检查业务单元战略的逻辑性并 提供进一步举
14、措的建议提供总体战略方向以指导下属业务 单位的运作战略管控式以优异的功能帮助核心业务及新兴 业务的建立和发展质询业务战略和可能性，并分配资 源随时介入协调，以保证协力综效直接经营式提出并领导大部分的投资计划和改 善办法介入每个月的财务及营运审核，并 负责对主要议题的决策管理模式授权方式服务实现方式财务管理型战略指导型操作管理型总部直接处理；共享服务中心；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元内部授权方式指在 集团总部与下属经 营机构之间在管理 上权限的划分，它 反映了集团对经营 机构的管控程度。服务实现方式 指在集团内各项服 务的提供方式，它 主要根据服务性质 不同，确定不同的 方式，追
15、求服务的 质量和经济效益。配置改变也影响权限与流程的改变配置改变也影响权限与流程的改变企业各层管理体系对组织业绩的影响（绩效产生的原因）企业各层管理体系对组织业绩的影响（绩效产生的原因）激励产生绩效训练产生绩效组织产生绩效文化产生绩效人力资本 （人的知识、经验 技能与才华的综合） 监督产生绩效要求产生绩效个人 评价观察印象法德能勤绩法绩效要素法目标指标法指的是对某人工作行为过程进行观察，根据对观 察者留下的印象与观察者自我认定的工作行为标 准进行比较，得出评估结果的过程指对被评估者的工作过程以及工作结果从思想品 德，工作能力，勤奋程度，工作成果等方面依次 与一定的针对性的标准进行比较得出结果过
16、程指对工作的过程步骤，组成部分，结果表现，工作 行为活动，绩效支持，保证因素等进行分解归纳 选取有关指标要素进行评估得出结果的过程指对工作者的工作行为和工作结果预先设计的标准 指标进行比较和评估的过程，主要特点事先确定工 作任务和标准以及评估方法，参与支持过程事先胜任力模式业绩考核模式专业资格模式国内外几种常见的绩效考评方法比较国内外几种常见的绩效考评方法比较1/21/2国内外几种常见的绩效考评方法比较国内外几种常见的绩效考评方法比较2/22/2组织 评价全面总结法目标任务法财务指标法综合指标法指一个组织对其在阶段内各个阶段工作进行系统 的回顾和评述，分析出不足和改进措施，最后得 到上级认可的过程指根据上级事先认可的目标标准（指标）对一个 组织在评估期完成目标的结果进行评估的过程依据事先设定的收入，利润，投资收益率等财务 指标，进行系统的评估的过程对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标， 进行各项系统
