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1、第七章 员工培训与发展2011-04-07问题思考 企业为什么需要投入大量资源来组织培训？成功企业高效培训宝典 培训是回报率最高的投资。培训是回报率最高的投资。1 1：6363，即每投入，即每投入1 1 美元的培训费用，就能产生美元的培训费用，就能产生6363美元的产值。这美元的产值。这 是摩托罗拉大学校长闫晓珍女士在一次大学演是摩托罗拉大学校长闫晓珍女士在一次大学演 讲时给摩托罗拉公司培训讲时给摩托罗拉公司培训“ “投入产出比投入产出比” ”算的一算的一 笔经济账。培训很贵，但是不培训更贵。笔经济账。培训很贵，但是不培训更贵。财财 富富杂志分析，培训是世界杂志分析，培训是世界500500强企
2、业实现战略强企业实现战略 目标的重要手段。目标的重要手段。一流企业的培训观 美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽 视培训工作的企业没有一个具有持续发展力nGE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE 的发展，提高GE在全球的竞争能力。1、新员工入职培训 让新员工了解GE的文化与价值观，学习GE的“语言”2、专业技能知识培训：除职能岗位培训外，还要 求每一名GE人都能够做一个“多面手”3、诚信观培训 4、业绩观培训 促进：GE员工的
3、成长与发展 分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的 举措以及学习的经验 传播：公司的文化与价值观GE培训联想培训 面对联想一个个不同的员工，什么才是提高员工能力和 竞争的基础？联想的管理者定下了一个策略，培训。 培训目的：培养具有联想血型的人(入模子培训)。 联想认为，企业有血型，符合这种血型的人，成为联想 的员工。否则与联想无缘。 联想需要的三种血型：n能独立做一摊事的人n能带领一帮人做事的人n能审时度势，一眼看到底的领军人物一是新员工培训 每个月一期，时间一周二是1年两期联想经理培训 每期3天。三是为期2天的联想高级干部研讨班 高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港
4、、欧洲等全 球的主管，总人数在100人左右。 这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。四是外地平台新员工培训 如，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训 1136人。联想培训的着重点 五是进行企业文化培训 包括联想文化和企业精神。 许多临时工，没有资格进行新员工培训的人也参加这种培训，许多 外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。 企业文化培训每期2天，共4期8天。 六是通用技能培训 这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。 例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激 励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技
5、术。 联想的几个子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对子公司以 外的公司进行。 第7项是企业文化的提炼 联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨 班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。 第8项是学历和海外培训 包括员工的在职学历培训和海外短期培训。 联想每年送人到GE公司做短期培训。 一个企业的培训费用通常占其营业额的1.5-2%,高的达到3%。 为了节约费用，联想派人到大企业去参观学习。内部进行员 工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查， 根据这些来订培训计划。 联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列 入课程采购计划。 联想有个内部网，将一些
6、课程上网，让学员了解课程，如果 他们感兴趣会和培训部门联系。 需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派三 个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程引进 。企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个： 让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动 这样的人，就具备了联想血型联想培训的思考问题： 1、培训与开发是不是一个概念？请说明理由。 2、请简要说明培训与开发的过程。 3、联想的“入模”教育分为非管理人员和管理人员两个层面，这种划分 是区别对待雇员，是否会让雇员心理不平衡？你认为应不应该如此区分 ？请说明理由。 4、如果你
7、是联想的培训经理，你会考虑采用哪些培训方法实施“入模” 教育？并请说明采用这些方法的理由。管理是严肃的爱 培训是最大的福利 学习是紧张的，是为了超越；管理是严肃 的，是为了提高；培训是多方位的，是为了注 入新的血液。管理是严肃的爱 ，是为了帮助大家养成容 易成功的习惯；什么是最大的福利？工资？住 房？医疗保险？轻松自在的工作？非也！这些 更像慢性毒药，让你拥有暂时的安逸舒适，实 际上是废你武功。提供培训，是让你拥有知识 和能力，具备成功者的素质，这是你的无形资 产，是最大的福利 。 培训虽然是许多大企业重视地管理部分，但 是目前仍然有很多企业对此嗤之以鼻，因为 他们有着关于培训自己的认识。企业
8、对培训认识的误区 培训观念误区 自然胜任论 追随流行论 以干代学论 高层天才论 重才轻德论 培训无用论 培训费时论 花费冤枉论 培训管理误区 培训只是培训部的事情 培训只针对中基层员工 笼统培训管理层 轻视培训后期监督和人才提拔 鼓吹培训是一种福利 对培训定位的认识不清 培训没有建立在深入的需求分析上 培训项目设置不科学 监督手段不力和沟通渠道不畅 培训缺少有效的评估机制 培训成果缺乏转化环境 人才流动下的愤怒与恐惧 不注意选择培训公司 学院派和经验派的权威之争 培训是个筐，什么都往里面装 15本章学习内容二、员工培训需求分析三、员工培训方案的设计与实施一、员工培训概述四、员工培训的评价四、员
9、工职业生涯发展16培训的含义（1）u培训与开发是指组织为了在不断变动的经济技术环境下能够生存和发展，为了提高员工的知识技能，改善员工的工作方式，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上，对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与培训活动。17准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点u培训的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然 ，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。u培训内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训范围之内。u培训目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这 也是衡量培训与开发工作成败
10、的根本性标准。u培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。18教育与培训的区别项 目 教 育培 训目 的获得基本知识与技 能获得专业知识与技 能基 础以个人为主以工作为主范 围较广较窄时 间较长较短功 能发展通才培养专才教育的本质：具有广泛性、一般性、基础性与发展性， 它是一种面的铺设，着重于原理与观念的培训，它是 培养通才的。培训的本质：它是一个特点的塑造，是线的提升，着 重技能和方法训练，培养的是专才。 19人力资源培训的分类u按照培训对象的不同，可以分为：n 基层操作人员的培训与开发n 基层管理人员的培训与开发n 中层职能管理人员的培训与开发n 高层战略管理人员的培训与开发u按照培
11、训手段的不同，可以分为：n 岗前培训（oriental training）n 在职培训 (on-the-job training, OJT)n 脱产培训 （off-the-job training）u按照培训时间的不同，可以分为：n 长期培训n 中期培训n 短期培训20员工培训的目的u使组织适应外部环境的发展变化u满足员工自我成长发展的需要培训是调动员工积极性、降低员工的流动率的有效方法。u提高组织绩效u提高企业素质员工培训的特性21u广泛性 u层次性 u协调性 u实用性 u长期性和速成性 u实践性员工培训的意义u培训是人力资源开发的主要途径 u培训是一种有效的管理手段 u培训是保持工作激情的
12、秘诀 u培训对管理者意义重大 u培训要把转变观念放在第一位2223HR培训需求分析u只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。u培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培 训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。u大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培 训效果不佳。24培训需求分析的任务一个比较完备的培训计划应当涵盖6个和个的内容：uWhy：培训的目标。uWhat：培训的内容。uWhom：培训的对象。uWho：培训者。uWhen：培训的时间。uWhere：培训的地点及培训的设施。uHow：培训的方式方法及培训的费用。25培训需求信息收集的方法u观察法：直接到现场
13、，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。u资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。u问卷法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。u访谈法：通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访谈可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。26各种方法的优缺点比较方法优点缺点观察法l可以得到有关工作环境的信息 l将分析活动对工作的干扰降至最低l需要高水平的观察者 l员工的行为方式可能因为被 观察而受到影响问卷调查法l费用低 l可以从大量人员中收集信息 l易于对信息进行归纳总结l耗费时间 l回收率可能很低，
14、有些信息 可能不符合要求（虚假或隐瞒 ）资料查阅法l有关工作程序理想信息的来源 l目的性强 l有关新的工作和再生产过程中所包含 任务的理想信息来源l材料可能过时 l需要具备专业知识访问法l有利于发现培训需求的具体问题及其 产生的原因和解决方法l耗费时间 l分析难度大 l需要高水平的专家27培训需求分析的思路u企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题 或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压 力点”，它主要来源于两个方面：n 企业层面的问题n 个人层面的问题u培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面 出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题 只需进
15、行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具 有共性，就变成了企业层面的问题。u对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于 1961年提出的通过组织分析、工作分析和人员分析这三种方 法来确定培训需求。28培训需求分析示意图培训需求的可能性培训需求的“压力点”：l新员工进入l职位变动l顾客要求l引入新技术l生产新产品l企业或个人绩效不佳l企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结果 ：l是否需要培训？l在哪些方面需要培 训？l企业培训的内容有 哪些？l哪些人员需要培训 以及需要什么样的培 训？组织分析人员分析 工作分析29组织分析u 组织分析是指从企业方面开始，包括的内容有两方面：
16、u 一方面是对企业将来的发展方向进行分析，确定企业今后的培训重心和方向；u 另一方面是对企业的整体绩效进行评价，找出存在的问题并分析其产生的原因，以确定组织当前的培训重心。30工作分析工作分析的四个步骤： u选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步 清单。 u对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题： 任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？ 成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的 难度有多大？ u对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量 化的标准来表述，例如“每小时生产件产品”。u最后，确定完成每项工作任务所需的知识、技能与态度。31人员分析u人员分析也包括两个方面的内容：n 对员工个人的绩效作出评价，
