《11_邓志文_绩效经营管理体系之构建---相关绩效会议制度_(11-16)C》由会员分享，可在线阅读，更多相关《11_邓志文_绩效经营管理体系之构建---相关绩效会议制度_(11-16)C（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 1 / 511、相关绩效经营会议制度 20150814P1 大家好，我叫 XXX,也可以叫我老 XXX， P1作为绩效负责人员除了要做好员工的日常绩效考核，绩效经营分析之外，还有重要一个岗位职责就是举办各种绩效管理会议，但是，要举办一个高效率的经营管理会议，也不容易，在这里给大家简单地理一下。P2企业常规的管理主要有日常管理和异常管理二大块组成，日常管理：就是主管在每个工作日，要做好的现场管理，例如，一线生产部门员工的每天早会、晚会等，主要是向员工布达与沟通当天生产计划任务等。异常管理：当生产现场发生问题时，例如，原材料不够，某个加工机台坏了，需要及时维修理等等，这类管理通常叫做危机管理，或
2、异常管理。P3绩效负责人员在每个月定期组织举办各种管理会议是经常有的事，这也考验主持会议人的领导能力，不能出现“会议上发现的问题，通过会议的形式来解决” ，这句话的意思是光说不练，或说一套做一套。我在大学本科毕业参加工作后，在总经理室给陈总经理做了整整 6 年的集团经营管理会议记录，对开会太熟了，现在反而不知如何下手，成了最难写的一章！ P4先简单介绍一下，经营管理会议类型与准备 P5按参会人员来分类，会议基本上可以简单地分成公司内部会议和外部会议A、公司内部会议，指定期的举办的每周例会、每月例会、季度会议、年终总结大会、员工表彰大会，以及产销计划会议等等。B、公司外部会议，主要是指新产品发布
3、会、电话会议，视频会议、顾客座谈会等等。P6当我们要举办会议时，采用 5W1H 的原则，就可以防止一些问题发生，例如：1、WHEN会议开始时间、结束时间，要在几天内完成2、WHERE会议地点确认、要注意会议室的布局，是否适合开会。 3、WHO会议出席人，哪些人物来参加，是不是已经请到了合适的外部嘉宾。4、WHAT主要会议议题是什么。5、WHICH 会议要讨论哪些问题。 6、How much：要花多少钱预算，例如，车辆接送服务、会议纪念品等费用预算。2 / 5P7如果是重要的会议，在开会前要对会场的各个工作细节要进行复查，1、会场外的签到簿、花名册、会议议程签到簿可以帮助你了解到会人数是多少，分
4、别是谁？ 花名册可以帮助你了解是谁没有来参加会议，可以做好就餐、住宿安排等。 会议议程使所有参加会的人，尽快地熟悉相关会议资讯。 2、会场内的名牌（有的主管特别注重座位的位置，会议座次的安排要让主管有“面子” ） 、桌椅、茶水、矿泉水。3、黑板、白板笔等，供主讲人员在黑板或白板上即兴书写等 其他的各种视听器材，投影仪、录像机、镭射指示笔、音响、麦克风等视听设备 4、会场内外放置展示板，会标，产品样品，赠送给客人的礼品等，都是要注意的细节内容。P8二、会议规划 前面讲到的是举办会议要注意的内容，作为绩效负责人是如何规划年度的会议呢？P9首先，要根据年度计划，一年按春夏秋冬四季，每季度安排一次季度
5、会议，主要内容是对上一季度的工作成效做总结，对本季度的工作计划和展望，特别是一些因季节不同，出现产品销售淡旺季的公司，例如，销售啤酒，洗发水，沐浴露，蚊香，春节糖果招商会等企业，要发挥这些的会议的重要作用。P10其次是月度会议，按照月度会议计划进行，也就是这个月有哪些会议？在几号举行等？例如产销会议，产品质量会议，月度经营绩效检讨分析会议等P11一年有十二个月，每个月都要举办一次月度经营管理会议，这就是会议的月循环管理，主要是针对上月公司的经营损益，各部门 KPI 绩效达成状况进行绩效分析与追踪，与下月工作计划与绩效展望等。P12每个月有四个星期，就有四个周会，要将月循环与周循环的配合，将月度
6、工作计划分配到每周去落实，使这个月的部门工作计划与员工每天的实际工作挂钩。像康师傅、统一等 FMCG 快消品公司，为了做好业务的日常管理，还对一线业务采用 DPI 管理模式。DPI 的英文是 Daily performance index ，指的是每日绩效指标或每天的绩效指标3 / 5而 KPI 是 Key performance index ，也就是关键绩效指标。P13三、会议管理与追踪 P14下面举一个的案例，供大家参考：一般的月度经营管理会议，主要议程会包括： 1) 上次月度会议，提到重要工作事项，执行进度追踪2) 本月整个公司的绩效指标实际达成怀情况报告3) 本月每个部门的绩效指标达成
7、状况报告4) 专案改善项目的进度报告- 其他月度重要工作计划的报告等。 P15关于月度绩效项目持续追踪事项，我们清楚，年度整体预算目标，都是要拆解到每个工作月度来执行，在每个月结束后，要将月度 KPI 绩效的实际与目标进行比较，通过比较，你就会发现哪些 KPI 项目的表现是好，还是不好；如果表现不好，就要追踪 KPI 项目负责人的责任。 顺带提一下：各种经营管理会议中，各主管不要只看财务报表，因为财务报表提供的是单纯的，只展现上月结果的财务数据，而是要参照各部门年度经营计划书，或各部门平衡记分卡的四大维度综合来看，这样更容易发现管理上的问题， 可以一直追踪到绩效表现不好是哪些项目导致的？而这些
8、表现不好的项目，是由哪些人要负责落实改善，达到以项目来盯人的目的。P16下面再向大家提一下“一页式管理”抓住管理重点的方法，这已经是第 2 次讲这种方法了。作为一个生产部门经理，在每次开会之前，要清楚每个加工制造机台要有四个基本指标，即行业领先水平、本月 KPI 目标水平、中位线（现状月度平均值） 、去年同期（或心中预设的底线值） ，A、如果发现这个 KPI 项目的实际达成高于行业领先水平，就咨询负责这个项目主管，你是如何做到的？有什么好的生产管理经验告诉大家，在公司内推广，这也是要对表现好的主管或员工荣誉上的奖励。B、如果发现这 KPI 项目实际达成低于去年同期（或心中预设的底线值） ，就要
9、逐一询问各个管理细节，例如，要这个主管说明是由什么原因造成的？下月要如何规避风险，如何改进，如何达标？需要什么资源支授等， C、还有就是介于这二个之间的，就不要在会上报告。只要在日常周会上沟通，通过日常的走动式管理去了4 / 5解就行了，这种表彰先进抓后进的办法，更能提高会议效率。P17有会议，就有决议，关于会议决议追踪，建议大家还是按 5W1H 原则进行， 第一个是 What: 就是先规划好，在会议上要沟通哪些重要的 KPI 项目？ 第二个是 Which: 哪些 KPI 项目没有达标，并落实颜色分类原则办理，红黄绿灯绩效管理法，在平衡记分卡的信息 E 化管理系统，商业智能（Business
10、Intelligence）得到了广泛的运用，现在有的公司有引进这类软件，例如，1) 绿色代表当月 KPI 绩效目标达成率在 100%及以上2) 黄色代表当月 KPI 绩效目标达成率在 95%100%之间3) 红色：代表当月 KPI 绩效目标达成率低于 95%等，根据最高主管的要求可以做相应的调整。第三个是 who: 各 KPI 的负责人是谁? 第四个是 When: 什么时间完成?第五个是 How: 如何完成?，还有 How much 就是要花多少钱才能完成？P18大家特别要注意，标注为红色的项目，这代表绩效目标达成率很差，要及时采取措施改善。个人建议，每次会议的红色 KPI 项目个数不宜过多，
11、如果太多了，参加会议主管的情绪会不好，绩效负责人要在事前准备好所有资料，并参照总经理的意见确定个数。P19会议结束后，要在当天完成会议记录，应办事项追踪，仍旧是遵照“5W+2H”思路做，就不会遗漏材料。 会议记录要善于发现有利于利润增长的机会点。 首先，是抬高利润“天花板”类项目：提高销额，销量、吨单价，产量、毛利率等， 其次，是压低成本费用的“地板”类项目：降低单位成本，人工费用，促销费用，合同费用率等，只要，发现好的成功经验，要让这个主管在会议上宣传，让各主管在会议后落实成功经验推广。P20现在向大家宣传一下，三星集团高效的会议要决：一、凡是目的，必有准备；没有准备好的会议等于一场集体谋杀
12、，必须取消。二、凡是会议，必有主题；没有主题和流程的会议，好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。三、凡是会议，必有纪律；对于几个人窃窃私语的小会，发恶劣脾气和攻击他人行为要进行处罚。四、凡是会议，会前必有议程；每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。五、凡是会议，必有结果；会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，另外再讨论。P215 / 5六、凡是开会，必有训练；通过会议，培养员工，让员工减少犯错，提示技能，本质是提高了时间价值。七、凡是开会，必须守时；准时开始、准时结束实际上就是尊重别人的时间。如一个议题一定要有结论的话要事先通知与会人员，使他们有思想准备。八、凡是
13、开会，必有记录；各项决议，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成九、凡是散会，必有事后追踪；记住“散会不追踪，开会一场空”， 建立会议事后追踪程序。P22十、最后请记住三个简单却很有意义的公式开会+不落实=零布置工作+不检查=零抓住不落实的事+追究不落实的人=落实P23记录事项的追踪要一一落实到位，我们可以学习海尔的“OEC”管理方法：即总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核；日事日毕，日清日高。复杂的问题简单化，简单的事情重复做。对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。当我们发现绩效目标达成率是红色的 KPI 项目，就要想办法进行改善，有的可以在部门内落实改善，就用品管圈 QCC 这种手法。但如果涉及到横跨多个部门的，难度较大的项目，这就要组建跨部门绩效改善的团队，通过相关部门同事的共同努力达成绩效改善之目的，这就是超越 QCC 品管圈做法的团队绩效专案改善活动。P24至于绩效专案改善活动如何做？请听下一章节讲解，谢谢大家！
