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1、 薪酬管理薪酬管理 基本薪资 浮动薪资 奖金 高层股权 基本薪资 职位描述 职位评价 基本薪资和浮 动薪资 股权 奖金 福利 薪资(含股权) 福利 工作体验构成构成全面报酬全面报酬 Total rewardTotal reward全面薪酬全面薪酬Total compensationTotal compensation薪酬薪酬CompensationCompensation薪资薪资 PayPay薪酬的演变过程一、薪酬的含义从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位- -企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳
2、动之后， 从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬基本工资绩效工资激励工资员工福利保险二、薪酬的形式薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励 工资、员工福利保险和服务。（一）基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。（二）绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本 工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。（三）激励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，人们通常将激励工资看做是可变性薪酬，它可以是长期的，也可以是短期的；它可以与员工的个
3、人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。1、短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。2、长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。长期激励薪酬制度：经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划。激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重 于对过去突出业绩的认可。（四）员工福利保险非货币的薪酬形式：赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善， 创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的 同事一起工作的自我满足感。三、制定薪酬战略的意义薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定 正确的薪酬政策，
4、采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢 得并保持人力资源竞争的优势。四、薪酬战略与薪酬制度的关系企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于 企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统o产品领袖o向集中的客户化和创新性产品转移o缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新战略创新战略提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的 问题解决方式H 重点放在与竞争对手的成本比较上H
5、提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重H 强调生产率H 强调制度的控制性以 及具体化的职位描述8用较低的成本做较多的事情成本领先战略成本领先战略以效率为中心经营策略经营策略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户q为客户提供解决问题的办法q加快营销速度g以顾客满意为奖励基础g由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越他们的期望经营策略经营策略以顾客为中心以顾客为中心强调取悦顾客强调取悦顾客薪酬战略目标效率目标公平目标劳动生产率产品、工作、客户满意度劳动力成本对外公平对员工公平对内公平合法目标五、薪酬战略的目标薪酬体系管理员工的贡献率战略内部一致性外部竞争力薪酬战略 的 政策
6、和策略六、薪酬战略的构成七、基于战略的薪酬体系（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的1、促进企业的可持续发展企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：（1）现在与将来的矛盾。（2）老员工与新员工的矛盾。（3）个体与团体的矛盾。2、强化企业的核心价值观一是各种分配形式的设计，如果公司强调绩效导向的文化，则奖金的 设置比例要大；如果公司强调能力导向的文化，则工资的设置比例要大。二是考核与分配的结合，如果公司强调员工之间的团队协作，则考核 要素中就加大团队协作的考核权重。3、能够支持企业战略的实施（1）外部竞争性（2）内部公平性4、有利于培训和增强企业的核心能力企业核心能力包括：技术
7、创新能力、管理创新能力、市场响应能力、 资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力。5、有利于营造响应变革和实施变革的文化（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计1、战略层面在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。2、制度层面制度是战略与理念落实的载体。3、技术层面技术是制度设计时采用的方法而不是出发点。八、薪酬战略设计的技术九、交易收益与关联收益交易收益，强调现金和福利形式。关联收益，更注重员工的社会心理需求。1）薪酬低、关联收益也低的组织又叫做商品2）薪酬高、关联收益也高的组织像一个宗教信仰组织3）薪酬低、关联
8、收益高的组织采取家庭式管理4）薪酬高、低责任的雇佣式一、构建企业薪酬战略的基本步骤(四个)1、评价整体性薪酬战略的内涵。2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。二、影响薪酬战略的因素分析（一）企业文化与价值观（二）社会、政治环境和经济形势（三）来自竞争对手的压力（四）员工对薪酬制度的期望（五）工会组织的作用（六）薪酬在整个人力资源
9、管理中的地位和作用三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。三个推论：1）薪酬战略没有最好的只有最适合的； 2）薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；3）包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，应得企业竞争的优势。 四、薪酬战略的正确定位案例：星巴克公司的薪酬战略1、薪酬目标。2、内部一致性。3、外部竞争力。4、员工的贡献率。5、薪酬
10、管理体系。第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制一、现代西方工资决定理论 （一）边际生产力工资理论直至今日，该理论仍是最广泛流行的工资理论。（二）均衡价格工资理论（三）集体谈判工资理论集体谈判工资理论实际上也是工会起作用的工资理论。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。（四）人力资本理论人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。人力资本投资：第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出第二，无形支出，又称为机会成本，指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本理
11、 论 推 论 怎么办？薪酬差异理论带有负面特征的工作必须支 付较高的工资才能吸引劳动 者来承担。在职位评价中，报酬要 素必须能够反映工作的 这些负面特征。效率 工资 理论高于市场水平的工资水平会 通过吸引高素质的员工以及 使他们更不愿意离开企业而 改善效率。甄选配置方案必须能够挑选 出最好的员工。工作的结构 设计必须能够利用效率工资 所引发的劳动者的更大努力 程度。信号 工资 理论薪酬政策实际上向当前以及未 来的员工反映了雇主所期望的 那些行为。薪资管实践必须用更高的 薪资、更多的奖金以及其 他形式的报酬来认可员工 的这些行为。劳动力需求理论及其启示理 论 推 论 怎么办？保留工资理论求职者不
12、会接受薪资低于某 一特定水平的工作，无论这 种工作的其他方面多么吸引 人。薪资水平会影响企业的 招募能力。劳动力 成本理 论一个人的技能和能力的价 值，是获取这些技术和能 力所需要的时间和费用的 函数。为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为受训者 支付更高的薪资。岗位竞 争理论在既定工资水平下，劳动 者是根据个人的资格来竞 争工作岗位的。雇佣劳动者的困难程度 越高，则雇主在培训方 面所要支付的费用就越 高。劳动力供给理论及其启示2010年11月试题 115、效率工资理论认为( )。(A)、高工资未必高成本(B) 高工资会导致高的员工流动率(C)、高工资可以减少管理及其相关人员的配
13、备(D) 应聘者可以通过该企业的相对薪酬水平来推测岗位的情况(E) 某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补三、工资效益理论 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产 生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的 利润。1、每百元工资产品产量2、每百元工资产品产值3、每百元工资利润额四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。企业薪酬水平具有相对性。产品市场因素8竞争程度8产品需求水平劳动力市场因素 需求的性质 供给的性质企业组织因素 行业 战略 规模 管理者外部竞争性的影响因素 力图确保本企业的薪
14、资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。竞争性薪酬政策选择之一：跟随型薪酬策略较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 ；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本 ；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知
15、名度 。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 竞争性薪酬政策选择之二：领先型薪酬策略 制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。竞争性薪酬政策选择之三：滞后型薪酬策略 一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：4 关键技术群体的薪资高于市场水平；4 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 4 薪酬总额高于市场水平；4 基本薪酬低于市场水平 ；4 奖励性薪酬或奖金高于市场水平
16、；4 福利等于或高于市场水平。竞争性薪酬政策选择之四：混合型薪酬策略第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新一、激励理论 （一）需要层次理论（二）双因素理论（三）需要类别理论（四）期望理论二、分享理论 1、无保障工资的纯利润分享。2、有保障工资的部分利润分享。3、按利润的一定比重分享。4、年终或年中一次性分红。三、企业激励措施（一）内部激励1、人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。2、内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。内部激励作用的因素：1）工作本身；2）工作结果；3）个人因素；4）闲暇时间；5）与上级的良好关系。（二）外部激励1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。2、需要外力驱使。3、外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起
