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1、人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 绩 效 管 理绩效评价、绩效管理是企业人力资源管理的核 心，也是一个难点问题。思考企业的绩效评价 与绩效管理问题要有系统思维，并要基于企业 战略去建立绩效评价体系、构建绩效评价的技 术平台。前 言绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控本章内容框架第一节 绩效考评的方法与应用n 第一单元 绩效考评的方法n 第二单元 绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标与标准体系的设计n 第一单元 绩效考评指标体系设计n 第二单元 绩效考评标准的设计第三节 关键绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法一、绩效管理概述1. 绩效的定义2. 绩效
2、考评与绩效管理3. 为什么需要绩效管理绩效的概念u绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 u我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：n组织绩效，是组织的最终运营管理的成果n个人绩效，是个人按照企业规则做事并形成结果。 1. 1. 绩效的定义绩效的定义“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”= “过程”（行为/素质）+ “结果”“绩效”=“做了什么” +“能做什么”“绩效”概念的发展l表示绩效结果的概念：责任履行、关键绩效指标（KPI）、目标的实现、产量等。l缺陷许多工作结果并不
3、一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果导致追求短期效益；“绩效”= “结果”或“产出”影响员工绩效的因素(三级P189)个人行为 工作结果企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度、 特别是激励政策个人能力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历心理条件，个性 态度，兴趣，动机、 价值观。绩效状况的多因性l “绩效”是在个人控制之下的，与组织目标有关的实际工作行为的表现。“绩效”=“行为”考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失
4、效 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分强调工作的方法和步骤而忽视 实际的工作成果行为/素质（如何做的）+结果（做到什么）= 优秀绩效考核结果与考核行为的比较“绩效”= “过程”（行为/素质）+ “结果”l实际收益和预期收益u将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴u绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来u适合知识性员工，创新性的工作“绩效”=“做了什么” +“能做什么” 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩 效的个人特征。意愿结果个性、价值 观、内驱力
5、技能和知识比如:工作数量与质量 、客户满意度、新技能的掌握速度等.素 质行为方式“现代绩效”观点l绩效是由人的潜能（潜质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程优秀绩效优秀绩效= =潜能潜能 （能做什么（能做什么 ） 行为素质行为素质 （如何做的）（如何做的）结果结果 （做到什么）（做到什么） + + +2.绩效考评与绩效管理(三级P168)绩效考评：指用来衡量、评价与工作有关的员工个人特质、行为和结果的一套绩效考评制度。绩效管理：指管理者与员工双方就绩效目标及如何实现绩效目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩 效 提 升绩效 管理 绩效目标 设立阶段辅导实 施阶
6、段激励发 展阶段不断提升 是我的任 务！绩效管理过程（绩效管理循环）考评反 馈阶段绩效管理循环绩效计划 活动：与员工一起 确定绩效目标、发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间 的开始绩效实施与辅导 活动：观察、记录和 总结绩效，提供反馈 ； 就问题与员工探讨， 提供指导、建议。 时间：整个绩效期间激励发展 活动：根据评估 反馈的结果，确 定绩效工资和培 训发展计划。 时间：绩效期间 结束时绩效评估与反馈 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时人事变动 薪酬调整 培训 员工发展计划 评估结果使用组织目标分解 工作单元职责绩 效 期 间企业KPI 部门KPI 职位KPI绩效管理与企业战略及人力
7、资源其他管理职能的关系绩效管理与企业战略及人力资源其他管理职能的关系绩效管理强调的三点l绩效管理并非是人力资源部的专利，涵盖管理的所有职能部门 和各层次人员。l绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的 直接主管之间达成的协议来保证绩效目标的完成。l绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效 管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结 果，更注重通过目标、辅导、评价、反馈、激励、个人发展等 达成结果的过程。绩效管理和绩效考评的区别：绩效管理 绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定
8、的时期事先的沟通与承诺事后的评估组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息环境每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效3.组织为什么要实行绩效管理绩效管理对组织战略目标的支持度全面绩效管理：个人团队组织的绩效（知识，技 能 (2分) PBC-3没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求, 但仍然需要增加相应的经验 并改善其原有的结果; (2分)PBC-4结果不满意：员工离既定目标相去甚远,须通过相 应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导 致离职. (2分)(2)PBC考评法的优点和不足：l主要优点：简化了评定等级,更突出了对大多数员工的激励; (1分)员工自始至终
9、参与绩效计划的制订过程,增强了员工的自主性,提高了年度绩效计划的科 学性和可行性; (1分)使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应到达到的目标、工作要 求，以及努力的方向； (1分)突出了“行动 ”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； (1分)根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效反馈 ，最大限度的调动各级主管的积极性和主动性： （1分）新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 （1分）l主要不足： PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定 的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以
10、横向进行比较： （2分 ） 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外 状况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管 会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位也拿到同样比例的2等，也造 成分配上的不公平； （2 分） 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，但由员工自己另外寻找6位 同事，进行所谓的“360度反馈”具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和 效度。 （2分 ）图表分析题： l某企业的绩效考评结果为了应用到晋升和淘汰，主要采用以下步骤和方 法进行绩效考评：l第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由
11、主管领导召集其下属员工 开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现 填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同 事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。l第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领 导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：等级ABCDE比例 10%30%54%5%1%（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。 （2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。评分标准：（1）使用评分方法：第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。 采取领导、部门内同事、下
12、属分别评分的方法。（3分）第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领 导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法（3分）（2）考评方法的不足与改进建议：领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考 评者的全面性。（3分）强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。 （3分）考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力 资源管理多个方面，扩大激励结果。（3分）综合题（09年5月） （本题20分）l 在A公司总部
13、会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决 策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照 原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？lA公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套 新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还强化了“德，能，勤，绩”等项指标，并 分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评 中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或 者很少出错的员工却
14、被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵 触心理。l为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真 实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它 们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中 ，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭 证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一 指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是 按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有 意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们， 能保证公平公正么？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。l请根据本案例，回答以下问题：（1） 该公司在绩效管理中主要存在着哪些待改进的问题？（10分）
