管理学原理.4

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1、袁 艺管 理 学 4. 经营决策研究 n4.1 经营决策及其影响因素n4.2 经营决策过程n4.3 经营决策的评价技术n4.4 决策的理性限制及其应对4.1 经营决策及其影响因素n4.1.1 经营决策的本质和内容n4.1.2 经营决策的特征n4.1.3 经营决策的制约因素4.1.1 经营决策的本质和内容n经营决策的定义n在经营思想的指导下，在经营条件研究的基础上，制定并选择以经营目标、经营方针和经营策略为主体的经营方案的过程。4.1.1 经营决策的本质和内容n经营目标n经营方针n经营策略4.1.1 经营决策的本质和内容n经营目标n成长目标n利润目标n市场目标n社会责任目标n提高职工满足度的目标

2、4.1.1 经营决策的本质和内容n经营方针n经营方针是根据企业的经营思想，为了达到经营目标所确定的经营活动的基本原则，是关于企业经营活动的方向、重点范围等原则的规定。4.1.1 经营决策的本质和内容n经营方针n经营方向n主要指企业市场服务的方向，在众多的市场用户中，企业生产何种类型的产品，为哪一类用户服务。4.1.1 经营决策的本质和内容n经营方针n经营重点n指企业在经营活动中突出某一个方向，或要优先考虑和解决的问题。4.1.1 经营决策的本质和内容n经营策略n专业化策略n一体化策略n多角化策略4.1.1 经营决策的本质和内容n专业化策略n指在现有市场上投资发展现有业务，以达到扩大化经营的目的

3、。 4.1.1 经营决策的本质和内容n专业化策略的问题n可控程度低n单一风险高 4.1.1 经营决策的本质和内容n一体化策略n在现有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式，向现有业务的上流或下流方向发展，形成产、供、销一体化，从而扩大现有业务。n后向一体化n前向一体化n水平一体化4.1.1 经营决策的本质和内容n后向一体化n在现有业务基础上，向上流的业务发展，即通过收买、兼并、联合等形式，拥有或控制企业的原材料、零部件及其它供应系统，实行“供、产”一体化。4.1.1 经营决策的本质和内容n前向一体化n在现有业务基础上，向下流的业务发展，即通过收买、兼并、联合、建立经销系统，形成“产

4、销”一体化；或者是由现有的原材料生产企业向成品生产发展，形成产品生产一体化；进而达到产、供、销一体化。4.1.1 经营决策的本质和内容n水平一体化n通过收买、兼并、联合同行业的其它企业，形成一体化经营的策略。n对于大型企业、名牌产品，运用水平一体化策略，可以利用其它企业的场地、设备、人力、资金等资源，扩大自己的业务；n对于中、小型企业，运用水平一体化策略，可以利用其它企业的技术、知名度等，提高本企业的业务素质，提高产品的声誉。4.1.1 经营决策的本质和内容n多角化策略n指企业利用现有资源和优势，运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业的其它业务的策略。4.1.1 经营决策的本质和内容n多角化

5、策略n内部条件n企业资源未能充分利用n企业本身具有拓展该业务的能力n企业决策者具有开拓精神。n外部条件n社会需求的发展变化，给企业带来了新的发展机会n新技术革命提供了新的技术基础，为新业务的发展创造了条件n竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务4.1.2 经营决策的特征n整体性：兼顾考虑企业与环境，目前与未来，部分与全局；n目标性：组织决策都必须首先确定组织的活动目标；n可行性：决策方案的设计和选择，要考虑行动的必要性和实 施条件的限制； n选择性：决策的实质是选择；n满意性：选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则；n过程性：组织决策是一个过程而非瞬间行动n动态性：决策是一个不

6、断循环的过程。4.1.3 经营决策的制约因素n经营思想的影响n经营思想是企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和，使企业从事生产经营活动的基本指导思想。n以生产为导向 n以销售为导向n以市场为导向4.1.3 经营决策的制约因素n过去决策的影响n过去的决策，使组织的内外部环境发生了变化n“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响， 组织过去的决策是目前决策过程的起点。4.1.3 经营决策的制约因素n决策者对风险的态度n风险指失败的可能性。n组织及其决策者对待风险的态度会影响方案的选择。n风险偏好n风险中立n风险厌恶4.1.3 经营决策的制约因素n环境的影响n环境是组织生存发展的土壤

7、，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。4.1.3 经营决策的制约因素n企业文化的影响n组织文化制约组织成员的行为以及行为方式。决策方案的选择要考虑为改变现有组织文化而付出的时间和费用的代价。4.1.3 经营决策的制约因素n时间的影响n时间敏感决策和知识敏感决策n时间敏感决策指必须迅速而尽量准确的决策。此类决策要求速度大于质量。n知识敏感决策要求充分利用知识，作出尽可能准确的选择。4.2 经营决策过程n4.2.1 研究现状，找出问题n4.2.2 明确目标n4.2.3 制定经营方案n4.2.4 评价和选择4.2.1 研究现状，找出问题外部环境 动态组织内部 活动分析组织中 的问题，确 定不

8、平衡的 性质，把不 平衡作为决 策的起点。管理人员的 职责组织在何时何地已 经或将要发生何种 平衡，可能产生何 种影响？不平衡的原因是什 么？主要根源是什 么？确定不平衡的性质 ，指出是否有必要 改变或调整组织活 动的方向和内容。实现组 织内部 活动及 与外部 环境的 动态平 衡。确定问题 的方式决策的 目的4.2.2 明确目标n明确目标的作用n明确目标的步骤n目标的必备特征4.2.2 明确目标n明确目标的作用n保证组织内各种目标的一致性；n为动员组织内部的各种资源提供依据；n 为分配资源提供依据； n形成一种普遍的思想状态或组织气氛； n使和组织目标保持一致的人形成一个工作核心；n促成组织目

9、标的转化；n对组织的成本、时间和绩效等方面详细控制的详细说明4.2.2 明确目标n明确目标的步骤n提出目标； n明确目标之间的相互关系；n分解目标；n限定目标。 4.2.2 明确目标n目标的必备特征 n可以计量；n可以规定期限；n可以确定其责任者。4.2.3 制定经营方案n经营方案的含义n经营方案的产生过程4.2.3 制定经营方案n经营方案的含义n经营方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措施和主要步骤。4.2.3 制定经营方案n经营方案的产生过程企业任务环境特点不 平 衡经营目标改进设想初步方案可行方案修改和补充4.2.4 评价和选择n评价的内容n决策者的注意点 4.2.4 评价和选

10、择n评价的内容n成本：方案实施的条件是否具备，成本情况；n收益：方案实施给组织带来的长、短期利益；n风险：方案实施的风险及失败的可能性 。 4.2.4 评价和选择n决策者的注意点 n统筹兼顾n注意反对意见n具有决断的魄力 4.3 经营决策的评价技术n4.3.1 确定经营方向的分析方法n4.3.2 决策方案经济效果的评价方法4.3.1 确定经营方向的分析方法n经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）n政策指导矩阵4.3.1 确定经营方向的分析方法n波士顿矩阵法 n简介n分析矩阵n业务类型介绍n工作步骤4.3.1 确定经营方向的分析方法n波士顿矩阵法简介n为了使公司的发展能够适应变化的市场机会，必须合理

11、地在各项业务之间分配资源。此过程应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定n业务增值率（现金流）n市场竞争地位4.3.1 确定经营方向的分析方法n分析矩阵4.3.1 确定经营方向的分析方法n分析矩阵n纵坐标市场增长率nBCG用“市场增长率”指标来评价公司各项业务的前景。n这一数据可以从企业的经营分析系统中提取。n市场成长率具体表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字020表示，市场成长率超过10就是高速增长。 4.3.1 确定经营方向的分析方法n分析矩阵n横坐标相对市场份额nBCG用“相对市场份额”指标来评价公司各项业务的竞争地位.n一般需要做市场调查才能得到相对准确的数据，计算

12、公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。n相对市场份额具体表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.110表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。4.3.1 确定经营方向的分析方法n分析矩阵n公司各项业务在BCG矩阵图上的具体位置是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画的一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 4.3.1 确定经营方向的分析方法n业务类型介绍n公司的业务分成四种类型：n明星业务n金牛业务（奶牛）n问题业务（幼童）n瘦狗业务4.3.1 确定经营方向的分析方法n明星业务（star）n明星业务的特征是高增长、高市场份额 。n这个领域

13、中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份 额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和 产品开发对投资的需要量。n明星业务是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场 中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星 业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长 ，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。n企业高层管理者必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源 投入在能够发展成为现金牛的恒星上。n明星业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。4.3.1 确定经营方向的分析方法n金牛业务（ Cash cows

14、 ）n现金牛业务的特征是低增长、高市场份额。n处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的 。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。n由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市 场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企 业带来大量现金流。n企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务 。现金牛业务适合采用稳定战略，保持现有的市场份额。4.3.1 确定经营方向的分析方法n问题业务（Question Marks）n特征是高增长、低市场份额。n处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可 能利润率很高，但占有的

15、市场份额很小。n为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅 速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。n这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。 只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业 核心竞争力的业务才得到肯定的回答。n得到肯定回答的问题业务适合于采用增长战略，得到否定回答的问题 型业务则适合采用收缩战略。4.3.1 确定经营方向的分析方法n瘦狗业务（Dogs）n瘦狗业务的特征是低增长、低市场份额。n这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金 ，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微

16、利甚至是亏损的。n瘦狗业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经 营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。n瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数 时候是得不偿失的，适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售 或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。4.3.1 确定经营方向的分析方法n工作步骤n把公司分成不同的经营单位； n计算每一单位的市场占有率； n根据在企业中占有资产的多少来衡量经营单位的相对规模；n绘制公司整体经营的组合图；n根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。4.3.1 确定经营方向的分析方法n政策指导矩阵n简介n矩阵图形n矩阵分析4.3.1 确定经营方向的分析方法n政策指导矩阵n简介n政策指导矩阵主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。n市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。n竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。政策指