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1、绩效管理与奖酬设计分享- 绩效奖金设计-PART 3-ALEX WANG目录绩效奖金设计2“以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措“3W2H模式”Where 资金来源How Much 奖励结构How 指标Why 目的Who 受众科学合理的激励模 式的关键步骤31 决定目的在设计开始之前，就方案目的达成共识目 的改变经营成果 思考：促进是什么吸引和保留员工 思考：运用杠杆工具？改变员工行为 思考：带来何种转变Why目的决定了设计流程的不同选择指标受众受众4员工影响考核指标有多大的可能2 选择绩效指标五个注意事项B可行性A考核的层级E其他尺度D时间框架C针对的成果应当考核指标哪些成果 针对组织哪个、哪
2、些层级的绩效 考核哪个时间框架内的绩效绩效考核指标尺度还有哪些How？52.1 选择绩效指标五个注意事项其他尺度 竞争对手的数据能否得到且可靠 行业因素对绩效是否有影响 商业计划是否稳定可靠时间框架 行动/起效/结果的时间跨度 前者与商业周期的吻合度针对的成果 财务方面 非财务方面 与战略或策略相关 不在计划预料中的结果可行性 决策的自主性要高 共享的资源要少 根据目的决定奖励数额绩效指标考核的层级l决策的自主性要高l 共享的资源要少l 组织间的协调关系要弱6亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据该类激励计划所占比例仅运用财务类指标36.8%运用财务和运营类指
3、标26.3%运用财务、运营和创新类指标21.1%运用财务和创新类指标15.8%73 如何决定受众三个考虑因素Who？视线: 哪些职位能影响选定的考核指标标准？公正: 哪些职位/个人应当被 包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？ 竞争行为: 其他公司哪些职位有类似的受众？决定受众决定受众83.1 如何决定受众目的决定哪个要素更关键视线一致公正竞争行为改变经营成果改变员工行为吸引和保留员工决定受众决定受众93.2 确定绩效奖金对象范围时的关键考虑要素考虑以下因素： 薪酬水平 职位的性质 员工总人数的比例 组织架构必须首先明确激励对象是谁, 才能够设定一个合理的激励机制,包 括采用何种指标，如何进行激
4、励薪酬的计算等103.3 区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构 并鼓励专业发展奖金佣金根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬 ，用以奖励达成目标的绩效结果。根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付 的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。业务人员非业务人员短期 / 年度变动奖金架构举例单位绩效奖金业务奖金红利绩效奖金红利11某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议平台管理人员销售管理人员销售执行人员职位特点为销售管理和销售执行人员 提供人力、财务、行政和物 流方面的支持和服务制定销售和市场计划和方案 ，监督和跟进营销计划的执 行，对
5、最终营销结果担负间 接的责任执行和实施销售和市场 计划和方案，对最终营 销结果担负直接的责任包含 岗位集团总部各部门的所有职位无无事业部 总 部人力资源和财务部的所有职 位市场部和销售部的所有职位 无分公司人力资源、财务、行政、物 流、IT的所有职位营销部的所有职位及分总办事处主任和TMG小组 成员固定收入类型固定收入（12个月）固定收入（12个月）固定收入（12个月）变动收入类型绩效奖金绩效奖金 销售奖金绩效奖金 销售奖金与市场接轨部分现金总收入现金总收入现金总收入发放周期年度年度绩效奖金 季度销售 奖金年度绩效奖金 月度销 售奖金将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有
6、所不同。范例124 奖励结构三个关键组成How Much？奖励数额杠杆力度支付时间134.1 三个关键组成奖励数额奖励数额杠杆力度支付时间竞争行为- 竞争市场中相似职位的总体薪酬水平(工资加奖金) 通常怎么样？内部公正-多大数额奖励能对内部结构和对其他组织中有相似职位的人给予公正机遇可承受度- 目标奖金的成本在投资回报率上， 是不 是合理？重要程度- 目标奖励对方案参与者来说，是否有足 够大的意义？How Much？14绩效奖金的幅度CEO第二层(副总)中高级经理基层主管固定薪酬的50% - 70%固定薪酬的30% - 50%固定薪酬的20% - 30%固定薪酬的15% -20%激励幅度15市
7、场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20%非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析164.2 三个关键组成杠杆力度奖励数额杠杆力度时间安排指标客观-只有测量标准是客观的，才可能发挥更大的杠杆作用业务成熟-企业起步成长成熟，阶段不同，杠杆力度不同人的主导-当人是企业成功的关键变量时，将能发挥 更大的杠杆作用成果管理-与目标相符合的实际绩效，或者改进绩 效精确度，发挥更大杠杆力度变革增值-如果绩效的增量变化有高的增值投资回报 率），支撑力度更大。How Much？17决定绩效单位间奖金差异原则CEO利润中心 A功能单位组利润中心 B利润中心 C业务部管理部 组织型态与职责类似之单位(例：利润中心间)才
8、能以单位间相对绩效比较，决定单位间薪酬差异 不同职责与组织单位间(例：功能单位间) ，建议以各单位自己绩效目标达标率，决定单位间奖金水准差异组织架构示例18通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结企业 (3.6个月)个人 (3.6个月)个人 (3.6个月)个人 (3.6个月)企业个人 (2.5个月)单位 (3个月)现状: 个人奖金差异 依全行内考和绩效差异为主未来:个人奖金差异依单位内考核绩效差 异为主单位 (4个月)个人 (3.5个月)个人 (4.7个月)个人 (3.3个月)19绩效奖金浮动的范围奖金浮动的范围：两倍或三倍对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动 比例（
9、目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励两倍范围实现目标绩效的百分比目标激励薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例20绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式加大激励力度减少激励力度绩效提升的每个阶段难度明显更 高,并且一定会给公司带来更大的收益确实需要清晰地区分绩效水平的 差异绩效提升的难度并不高, 可能存在偶然机会公司不希望造成员工之间绩效水 平的明显差异21通过目标值和奖金线的设计体现激励导向奖金线种类激励范围支付额业绩080%100%120%140%加速下降直线加速上升封顶折点折点门槛值理论最大值 直线 斜率逐渐提高 斜率逐渐降低 门槛值 1-2个折点 封顶限制
10、224.3 三个关键组成支付时间奖励数额杠杆力度支付时 间保守 前卫-设立提前点，考虑 “提前”支付报酬-鼓励适时奖励，延迟支付部分报酬行管 时间-收集数据所需的时间、评估绩效、计算奖励，得到批复，调整工资单。报酬 整合-和其他报酬支付的整合： 正面作用/负面作用How Much？235 规划的资金选择面现有的薪酬成本l 奖金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的现金。资金选择面新增加奖金成本l方案能否自给自足 ？l通过其他来源的预 算Where？245.1 规划的资金选择面三要素竞争分析的结果目前的奖励机会和竞争对手相比， 之间是否有差距?方案的目的方案的主要目的是提高财务成果，吸引/保留人才,
11、还是改变行为？方案的财务影响这个方案能否自我支付承担这笔费用？Where？25亚洲地区的绩效奖金状况目标绩效方案 是一种年度的激励方案, 通常根据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬绩效提升或改善方案 是一种年度激励方案， 通常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水 平改善的情况设定激励薪酬利润分享方案 是一种年度激励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一 个固定的比例作为公司整体年度利润分享的总 额，然后在公司内部进行分配非固定的奖金分配方案 是一种年度奖金分配方 案，但对于具体的分配方式不进行预先设定， 没有固定的分配制度绩效奖金方案比例26第一种方案：利润分享方案是公司/部
12、门的利润额的%事先确定 优点 易于理解 除非公司或部门盈利，否则员工没有激励奖金 激励奖金与利润增长成正比 缺点 开放式 (激励奖金可能随着利润的增长不断增加，但是毛利 率随着利润的增长可能下降) 只关注利润，没有关注企业由此投入的资本金额27第一种方案：利润分享方案示例销售额: HK$320M毛利率： 40/320 = 12.5%利润: HK$40M供利润共享的总额: 7% of HK$40M = HK$2.8MCEO：供利润分享总额的25%xHK$2.8M=HK$700,000 COO：供利润分享总额的13%xHK$2.8M=HK$364,000 CFO：供利润分享总额的8%xHK$2.8
13、M=HK$224,000每人均为共利润 分享总额的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 个其他的 高管人员：HK$2,800,00028利润分享方案 缺点销售额: HK$960M (200% 的增长)利润: HK$96M (140% 的增长)供利润分享的总额: 7% of HK$96M = HK$6.72M毛利率: 96/960 = 10%激励奖金的增幅为 140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000 COO：HK$6.72M=HK$873,600 CFO：HK$6.72M=HK$537,600 HK$6.72M=HK$403,200 HK$6,720,0009 个其
14、他的 高管人员：供利润分享总额的25% 供利润分享总额的13% 供利润分享总额的8%每人均为共利润 分享总额的 6%x x x x29第二种方案：绩效提升或改善方案方案的具体内容 基于本年度结果(销售额，利润)比上年度(或前几年的平均值)的增 长 将增长额的比例作为奖金分配的总额 优点 只有在增长的情况下，才发放激励奖金 不需要精确的预测 缺点 比前几年的财务结果有提高并不一定意味着好 有时候即使利润减低了，企业的绩效仍可以是非常出色的 有时候利润增加了，但是企业的绩效可以很差 在企业利润发生周期性波动时，管理层仍可以拿到奖金 即使企业的绩效远远落后于竞争对手30第二种方案：绩效提升或改善方案
15、示例去年利润： HK$40M 奖金总额计算公式：今年利润超过 HK$44M (即与去年相比10%的增长) 的数额的50%作为奖金总额； 如果今年利润是HK$49.6M，那么奖金总额为 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M； 奖金总额在高管人员中的分配参见利润分享方案的例子。31第三种方案：目标绩效方案用于 管理层的激励方案 团队及个人的激励方案 奖金的发放可以是 奖金总额的百分比，或 固定薪酬的百分比 优点 对积累奖金总额建立了明确的要求 基于绩效层级提取奖金总额 如果奖金的发放基于其固定薪酬，那么工资级别越高的员工奖金相 应也会越高 股东利益得到了保护，因为奖金的发放将设置绩效的底线，并设置 奖金的上限 缺点 在竞争环境下，很难准确地估计绩效标准32绩效奖金与公司业绩、部门业绩与个人业绩均挂钩，公司与 员工分享企业成功果实计算实际奖金总 额将奖金分配到下 级单元统计个人绩效考核结 果预估奖金总额分配奖金到个人奖金总额二级单位/部 门二级单位/ 部门个人个人个人分配过程解释低于目标实现目标超过目标条件 根据浮动薪酬总额确 定奖金总量 假设组织恰好实现既 定目标 确定年度浮动总额 确定绩效考核指标与目 标值 确定分配率 确定门槛值与上限 确定每个部门的分配 系数 确定每个部门的考核 指标 评估每个部门
