《龙湖组织管控研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《龙湖组织管控研究（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、敬呈：上海尺度置业有限公司提纲提纲龙湖集团组织架构龙湖进度计划体系龙湖成本管理交流龙湖集团组织架构演变龙湖集团组织架构演变龙湖集团运营部财务部人力资源及行 政部公共事业部集团投资拓展 部战略部运营投资部2007年为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速 发展进行城市扩张2006年以前集团框架龙湖集团组织架构演变龙湖集团组织架构演变龙湖集团财务部人力资源及行政部公共事业部运营投资部战略部运营及投资发展部2008年人力资源部行政中心单独成立客户及公司品牌部合并成立2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌 战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，
2、引进大批外部精英2007年集团框架龙湖集团组织架构龙湖集团组织架构系统系统0707年年集团总部地区公司经过多次调整，最终形成上市公司架构经过多次调整，最终形成上市公司架构龙湖集团财务部客户及公司品 牌部人力资源部运营及投资发 展部2008年以来集团框架运营及投资发 展部负责项目 营销前的所有 工作客户及公司品 牌部负责公司 品牌和项目营 销阶段的所有 工作职能定位集团总部对区域及项目公司管控集团总部对区域及项目公司管控集团总部总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门地区公司PMO PMO召集人由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批
3、仅 重 庆 、 北 京 、 上 海 公 司 有 商 业 运 营 部集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销 等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控龙湖集团组织架构演变龙湖集团组织架构演变总经理室客户及公司品牌部运营及投资发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投 融 资中心绩效考核中心招聘中中心龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明现行架构设置提纲提纲龙湖集团组织架构龙湖进度
4、计划体系龙湖成本管理交流全国布局，三级管控运筹帷幄全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）（集团、公司、项目）区域公司负责人 /PMO负责人区域计划运营专员、投资分析专员、知 识管理专员发展 职能 负责 人研发 职能 负责 人造价 采购 职能 负责 人工程 职能 负责 人营销 职能 负责 人计财 职能 负责 人人力 资源 职能 负责 人物管/ 商营 职能 负责 人集团总经理集团运营中心负责人集团计划运营专员项目 A项目 B项目 发展 组项目 研发 组项目 造价 采购 组项目 工程 组项目 营销 组项目 财务 组PMO：Project Management Office项目管理办公室 u
5、PMO定位：区域公司项目运营决策机构 u PMO架构：PMO最高负责人(区域公司总经理)+区域公司运营专员+业务职能负责人 u PMO运作形式：PMO会议集团总部区域公司项目公司集团、地区公司、项目的职能定位集团、地区公司、项目的职能定位集团区域运营中心PMOl 制度制定l 知识管理和资源共享l集团关键节点管控l 一级进度计划管控l阶段性成果管控l 项目预案的审核与控制l 项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对项目项目团队l 负责项目计划的执行和反馈l 负责上下游及平级的工作评价。项目运营管理体系目的：保障和提高项目运
6、营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险目的：知识积累、知识共享 在项目运营中知累知识 在项目运营中应用知识项目运营管理体系PDCAPDCA（PlanPlanDoDoCheckCheckActionAction） 持续改进持续改进 进度计划调整进度计划调整 计划审批、拍照计划审批、拍照 多版本对比分析多版本对比分析 专项改进计划专项改进计划PlanPlanDoDoCheckCheckActionAction计划执行计划执行 工作任务提醒工作任务提醒 业务执行业务执行- -以以 “ “招标招标” ”执行为例执行为例 计划执行与汇报
7、计划执行与汇报 多维度评价体系多维度评价体系组织组织 架构架构计划检查（汇报与监管）计划检查（汇报与监管） 项目会议体系项目会议体系 周会、月度会议周会、月度会议 项目报告体系项目报告体系 项目运营简报项目运营简报 形象进度报告形象进度报告 楼栋形象进度报告楼栋形象进度报告 计划监管计划监管 计划执行情况分析计划执行情况分析计划制定计划制定 分级计划管理体系分级计划管理体系 计划模板管理计划模板管理 项目计划的编制项目计划的编制 计划审批计划审批分级计划管理体系分级计划管理体系龙湖集团项目进度计划管理体系龙湖集团项目进度计划管理体系项目进度计划的分级项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述
8、1集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点 其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效2项目主计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）3项目专项计划 专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4项目楼栋计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板 项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会
9、方式编制完成集 团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。龙湖集团项目进度计划管理体系龙湖集团项目进度计划管理体系计计划 类别类别编编制 人执执行 责责任人顾顾人复核人调调整 申请请人审审核人批准人集团团 关键键 节节点项目 负责人区域 总经理地区公司 计划运营 专员集团计划 运营专员地区总经理（ 针对定义的7个 关键节点）集团财务 部 集团计划运营专员 集团运营负责 人集团 总经理项项目 一级级 计计划项目 负责人部门 职能 负责人项目负责人 部门职能负 责人地区公司 计划运营 专员项目负责人（ 影响集团关键 节点）地区公司计划运营 专员 PMO会议地区 总经理项项目 二级级 计计划
10、部门 职能 负责人部门 职能 负责人项目职能 负责人项目 负责人部门职能负责 人（影响集团 关键节点）地区公司计划运营 专员 PMO会议地区 总经理项项目 三级级 计计划个人 或小组个人 或小组项目职能 负责人部门职能 负责人部门职能负责人 项目职能负责人编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人：定期回顾计划的执行情况； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责
11、龙湖集团地产关键节点龙湖集团地产关键节点14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95管控规则：u不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心u影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;u剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批u集团只考核项目关键节点的
12、按时达成 率。序号关键节点验收标准时间 基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权 证；取得国土使用权证经集团 审批 最新版 项目整 体进度计 划中各 关键节点 完成时间计财部/部门经理集团财务 中心计划 管理主管集团 总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除 及相关手续办理，交给工程部，以 达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员 项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员 项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及 施
13、工图设计交底工程部/项目经理 项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员 项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员 项目负责人8售楼处、样板区 开放售楼处、样板区结构、装饰装修及 景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员 项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员 项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2） 序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准 人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审 批最新版 项目整 体进度计 划中各 关键节点 完成时间计财部/计划管理员 项目负责人集团财 务 中心计 划 管理主 管集团 总经 理11
14、完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员 项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员 项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员 项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经 理15竣工备案项目竣工验收 项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员 项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交 物业公司 项目开始向业主交房计财部/计划管理员 项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员 项目负责人各关键节点完成情况的验收标准
15、及评价人（2/2） 第11、12、17三大节点后来集团下放到域公司纳入一级计划（主项计划）进行管控。计划执行阶段，以计划执行阶段，以“六率五报告六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对计划完成情况进行考核计划完成情况进行考核项目基本信息 项目团队信息计划编制 及审批计划执行 （重点）计划完成情况反馈 （主要责任人）项目负责人评价项目周例会 月度运营会公司月度关键节点 按时完成率项目关键节点 按时完成率公司月度计划 按时完成率部门月度计划 按时完成率项目月度计划 按时完成率个人计划 按时完成率个人月度 计划编制个人月度 计划
16、总结个人月度 总结点评地区公司 运营简报集团运 营简报计划调整部门月度报告项目周报及 项目月报量化的达成比率量化的达成比率项目运营管理PMO管控流程实现跨区域多项目管理复制项目运营管理体系龙湖集团项目阶段性成果龙湖集团项目阶段性成果 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项 目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制 标准和重要输出成果，形成了标准和重要输出成果，形成了3838个项目阶段性成果个项目阶段性成果，针对针对 特殊偶发事件的控制并形成了特殊偶发事件的控制并形成了6 6个例外性阶段性成果个例外性阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批 后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程后，即形成项目实施过程中的里程碑信号
