现代人力资源管理的主要内涵

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1、第三讲现代人力资源管理的主要内涵 管理“事”的含义北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授讨论的主题 1结构：绩效与个人特性、组织环境之间的关系结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式 2艺术：理性人与情绪人、经济人与社会人管理水中的倒影3管理团队的技术：团队的基本概念团队的基本特征团队有效作业的条件管理“事”的含义结构 艺术 技术结构绩效与个人特性、组织环境之间 的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒 ）“情人啤酒”案例的小组讨论四个小组共同讨论以下两个问题： 1、究竟是谁的错？为什么？ 2、导致问题出现的主要因素是什么？结构影响行为了解重点： 1、结构影响行为 2、避免局

2、部思考模式与掌握系统 结构的洞察力。 3、系统思考的基本模式成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式 、 恶性竞争模式、强者越强模式艺术理性人与情绪人 经济人与社会人 管理水中的倒影理性人和情绪人z 错误的分类： y理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推 演出纯粹客观结论的人 y情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有 高度偏见的人 y传统管理的立场：期望他的下属都是理性人 而不是情绪人： x“请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑 事实”。 x请冷静下来，客观的考虑这个问题。 x基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧 、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为 的影响，所以人们能够或愿意

3、做出这样的努力现代行为科学研究的挑战z行为研究工作表明： y人的行为，无论在思想、分析、推理， 或与其他人打交道，总是无法避免受到情绪 因素的影响。 y人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不 到，但与人的行为高度关联。 管理行为与情绪的关系管理行为规划、决策 组织 领导 激励、沟通 控制情况的 不确定性有利于管理行为不利于管理行为管理绩效管理绩效负债资产 情绪情绪的含义情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。 该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。 情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等。人的情绪为企业提供的资产和负债z资产： z 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。 y人的忠诚、热情、干

4、劲、承诺、责任感、自信 等 y人觉察到的激励 y人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因 素的过程 z负债： z 很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响： y敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合 作的态度、不合实际的观点 y狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性 的行为 MONEY It can buy a House But not a HomeIt can buy a Bed But not SleepIt can buy a Clock But not TimeIt can buy you a Book But not KnowledgeIt can buy you a Positi

5、on But not RespectIt can buy you Medicine But not HealthIt can buy you Blood But not LifeIt can buy you Sex But not LoveSo you see money isnt everything. I tell you all this because I am your Friend, and as your Friend I want to take away your pain and suffering.so send me all your money and I will

6、suffer for you. A truer Friend than me you will never find. CASH ONLY PLEASE.怎样控制情绪的影响？z注意监控自己的情绪，了解自己的情绪就能够 有效管理自己的情绪。 z情绪高涨时，勿进行决策等。 z情绪发生在人的社会交感时，控制情绪反应的 过程比较容易成功。 z社会交感的作用有助于我们认识自己的无意识 的情绪反应，从而促使我们认识引起这种情绪 反应的有关情况。 “社会人”1、人是一种社会有机体。 2、群体是一座满足人的各种社会 需要的舞台。例如：群体的接受、支 持、赞誉，以及满足学习、自主、领 导和目标的实现等自我需要。

7、何谓“社会人”1、老和尚的故事与鲁宾逊的故事 2、群体行为的特性与激励的关系 3、人的“社会需要”与管理的关系 （人的社会需要得不到满足，就会 对抗制度，出现多种非正式组织， 在正式组织内部形成强大的影响力 ）团队建设一群人不同于一个团队。 群体和团队组成分子之 间的相互关系差别极大。讨论的主题z群体发展的阶段 z群体行为模型 z如何提高群体凝聚力 z群体决策与个人决策 z工作群体与工作团队 z工作团队与管理团队 z为什么在组织中团队日益受欢迎? z高绩效团队的特征 z如何塑造高绩效的团队群体发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5形成规范化震荡执行任务中止阶段包容和人际 信任问题任务成效低士气

8、高权力、控制 问题任务成效中 等或时好时 坏士气低落感情亲密 问题任务成效 逐渐上升士气逐渐 上升沒有特別 问题任务成效高士气高昂流失和 分离问题任务成就感 逐渐下降稳定或逐渐 士气低落群体行为模式施加于群 体的外界 条件群体 结构 群体成员 资源群体 任务群体 过程绩效和 滿意度群体的外部环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程绩效评估和报酬体系 组织文化 物理工作环境群体结构 工作群体：不是一群无组织的乌合之众。 角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个 职位的人所期望的行为模式。 规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如 , 工作表现,资源分配,衣着，社交)。 地

9、位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一 种社会性的界定。 群体规模 成员组成 凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中 的程度群体规范如何形成领导所做的明确的宣告 群体历史上的关键事件 先入为主效应(最初的行 为模式常被保留) 源自成员过去的群体经验影响群体凝聚力的因素 z成员在一起的机会 z成员之间的相似程度 y背景 (教育、经验、态度） y个人目标 z共同的外部威胁 z加入群体的难度 z群体规模小 z参与式的领导风格 z鼓励成员合作的奖励系统 z共享成功经验凝聚力的效果 成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通；少与非群体 成员沟通 彼此间有高相互影响力 更服从群体规

10、范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意 对绩效的影响依据群体目标情境练习 下列部门有问题吗? 如何解决?离职率/ 缺勤率/抱怨率 人员素质 凝聚力 绩效部门A-高 高 高 70%部门B-低 低至中 高 110%部门C-较低 中 低 80%群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力生产率水平 低到中等生产率 水平中等高生产率低生产率高低高 低绩效规范团体意见一致的决策原则z避免为了自己的观点而盲目争执 z避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己 的观点 z避免利用投票、抽签等减少沖突的做法 z努力寻求不同的观点 z讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理 z认真听別人的意见，鼓励参与群体决策的优势及劣势群体优

11、势: 1. 信息來源广 2. 多种不同的观点 3. 高素质决策 4. 成员对决定更了解、更易接受 5. 决策过程更为合法 6. 高滿意度 群体劣势: 1. 群体从众压力大 2. 少数人操纵局面 3. 责任含糊 4. 输赢心理重, 造成折衷决策 5. 浪费时间群体思维狭窄症症狀表现: z 自以为无懈可击 z 集体寻找合理借口 z 对一些人员抱有偏见 z 对持异见者施加压力 z 自我抑制意见的发表 z 意見一致错觉从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不 受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对 各种方案作出客观的评价,造成错误决策。群体思维狭窄症的防治方法z领导避免表达自己预设的立场或 偏好z指

12、派人员从反面看问题z引入外部专家z小心“群体狭窄思维”群体互动过程对绩效的影响潜在的 群体有效性过程增量 (协同配合、集思广益 )+过程减量 (狭窄思维、社会惰化 、小圈圈思想)实际的群体 有效性-=从工作群体到高绩效工作团队 工作群体与工作团队的对比工作群体 工作团队信息共享中性 (有时负向)个体化随机的或不同的集体绩效正向个体的及共同的 相互补充的目标协同配合责任成員技能团队的 3 种类型?多功能型问题解决型自我管理型为什么工作团队如此普及？z提高员工的积极性 z提高生产率水平 z增强员工的滿足感 z对团队目标的共同承诺 z改善沟通状况 z拓展工作技能 z增强组织的灵活性高绩效团队的特征y

13、 工作团队的规模小 y 成员具有关键能力(技术专长、解决问 题、人际关系) y 角色分配多样性 y 对于共同目标的承诺 y 建立具体目标 y 领导与结构 y 对个人及团队负责 y 适当的绩效评估与报酬体系 y 培养相互信任精神九种团队角色z革新者-产生创新思想 z倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 z评价者-分析决策方案 z组织者-提供结构 z生产者-提供指导并坚持到底 z控制者-检查具体细节 z维护者-处理外部冲突和矛盾 z建议者-寻求全面的信息 z联络者-合作与综合如何赢得别人对你的信任？z不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。 z要有团队精神。 z开诚布公、透明度高。 z决策时要公平、客观。

14、 z表明指导你进行决策的基本价值观是一贯 的。 z不透露别人的隐私。 z表现出你的才能。塑造团队选手z选拔 y 具备扮演团队成员角色，同时亦 具备其他才能。 z培训 y 在重视个人成就的背景中成长的 人，培养他们成为合格的团队选手。 z奖励 y 奖酬体系鼓励员工共同合作，而 不是增强员工间的竞争气氛。工作团队与管理团队的共同特征z 1、整个单位具有一项主要任务 z 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化 。 z 3、采用互动式的控制方法。 z 4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。 z 5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。 z 6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。管

15、理团队与工作团队的区别不同的社会技术系统特性不同的社会技术系统特性： 工作团队的技术是以机器、物理、 化学的作业程序为基础。 管理团队的技术是智力的作业、意 见沟通的作业、解决问题的作业。 管理团队最需要的是影响行为的权 力行使，而不是对物理世界的实际 标的物的操纵。管理团队有效作业的条件z公开的意见沟通 z相互的信任 z相互的支持 z团队中个别差异的管理 z团队运用的条件 z团队成员技能的适宜 z团队的领导第 四 讲组织的文化特征与激励的方式北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授讨论的主题金字塔组织层级文化的迷思 组织运用的激励过程 单纯依赖外在报酬的激励方式与“ 组织肥胖症

16、”内在报酬的激励方式 企业组织中的“圈子文化”及其危害金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记”层级原则、管理跨度原则 分权原则 组织的基本文化特征组织天然的激励方式组织运用的激励过程管理者对人性的假设： X理论与Y理论X理论 一般人是.z尽可能逃避工作 z缺乏进取心 z逃避责任 z本质上自我中心 z拒绝改变 z不聪明Y 理论 一般人是.z不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或 叛逆是组织中的经历造成的 z具有內在动机 z寻求责任 z如果管理者能创造使组织目标和个人目标 一致的条件，员工便会表现优秀。老老板对员板对员工工 的信念的信念X X 理理论论Y Y 理理论论对对工作的看法工作的看法讨厌讨厌、逃避、逃避看成像休息或看成像休息或游戏游戏 一一样样自然的事自然的事控制能力控制能力进进行強制、控制行強制、控制 或